摘要：本文將精細化管理中的細化目標、量化考核、持續改進方面的思想運用到企業文化建設上來，對企業文化建設總體結構設計以及如何量化考核進行了探討，并對某煤礦企業文化具體建設進行實例分析，最后對重點問題提出了一些對策和建議。以供同行參考！
　　關鍵詞：精細化，企業文化，務實，量化考核
　　引言
　　在知識經濟條件下，企業之間除了資金、技術、裝備的競爭，更多的是管理、人才和文化的競爭。文化已成為企業競爭力的重要組成部分，企業價值觀已成為一個企業能否健康、持續發展的內在驅動力。企業文化建設是提高企業競爭力的有效途徑。
　　由于企業文化建設方面的口號雷同及嚴重虛化，務實的企業文化建設必須從定量化進行深入。定量化研究是在企業文化理論研究的基礎上，提出用于企業文化測量、診斷和評估的模型，研發出一系列量表，對企業文化進行可操作性、定量化的深研究。然而定量化的研究并沒有形成很好的理論體系。精細化的核心就是精細加量化，因此無疑給企業文化務實建設提供了一個很好的解決思路。
　　1精細化的思想及概念
　　精細化管理思想雖然發展迅速，但在理論上并沒有形成完整系統的定義。大多停留在理念、方法環節。現代企業將其定義是“五精四細"，即精華(文化、技術、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(質量、品牌)、精通(專家型管理者和員工)、精密(各種管理、生產關系鏈接有序、精準)，以及細分對象、細分職能和崗位、細化分解每一項具體工作、細化管理制度的各個落實環節。
　　精細管理的特征，可以用精、準、細、嚴四個字來概括。精：精是做精，精益求精，追求最好，不僅把產品做精，也把服務和管理工作做到極致，挑戰極限。準：準是準確的信息與決策，準確的數據與計量，準確的時間銜接和正確的工作方法。細：工作細化、管理細化特別是執行細化。嚴：嚴格控制偏差，嚴格執行標準和制度。
　　精細管理是一種管理理念和管理技術，是通過規則的系統化和細化，運用程序化、標準化和數據化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協同和持續運行。精細管理要求在企業管理中多用“數學”，少用或不用“語文”，重點是關注細節、數據、工具，而不應該是權力、經驗、感覺、判斷【1】。
　　由以上概念可以看出，精細化的核心思想就在于細化目標，量化考核。細化和量化是精細化管理實施當中的重點也是難點。而企業文化建設大多停留在虛化的理念層面上，要將它具體的滲透到管理當中，生產當中，流程當中，就必須進行細化和量化，并且與考核控制掛鉤。本文就是沿著逐級細化，然后量化的思路進行企業文化建設。
　　2用精細化進行企業文化建設的層次結構及總體要求
　　結合精細化的思想，企業文化的總體設計應該涵蓋宏觀和微觀、理念層和操作層（制度層）的內容，因此應該兼顧高低內外的原則，讓企業能夠從外觀到內臟都能夠展現企業的文化內涵，具體如下：
　　高：是指企業的理念部分，也即企業文化建設的目標，應具有傳承性和前瞻性，起到統領和引導企業集團總體文化方向的作用。
　　低：企業文化末點文化，即文化的末梢，它與制度緊緊聯系，也是制度建立的依據。應該充分細化，同時量化信息化，為考核控制提供最直接的依據。
　　內：企業的制度層及考核層，操作層，它是文化建設的具體實施的工作及流程，包括做事的流程、制度、監管、技術防范等。
　　外：企業識別部分，它代表著企業的形象，企業的素質，也可以說是企業的名片，是向外部展示的部分。外部形象的樹立要靠CI，即企業識別，包括：視覺識別、行為識別、理念識別三部分。
　　
　　圖1企業文化建設總體層次結構圖
　　本文將企業文化進行細分，依次為：企業文化、亞文化、次亞文化，最終為末點文化。相應的企業文化建設目標細化為：企業文化建設目標、次亞文化建設目標，最終為末點文化建設目標。其中亞文化、次亞文化以及末點文化都是對總體文化逐級細分。
　　企業文化建設目標：是指企業集團總體文化建設的核心理念部分，包括企業使命、企業遠景、核心價值觀等。
　　亞文化建設目標：是指企業集團次級單位的文化建設目標，如不同片區單位或廠區，它是企業集團文化目標的細化和延伸，更接近于本地區或本單位的特色。
　　次亞文化建設目標：是亞文化建設目標的進一步細化和延伸，如各個單位的各個班組、車間等，文化建設目標進一步細化和延伸，更加結合本車間或班組的實際。
　　末點文化：文化建設目標的最末端，它是具體工作、具體個人、具體行為的文化建設目標，基本上可以看成是具體的工作要求或制度，它與制度幾乎合為一體，是文化的最直接表現。
　　3用精細化進行企業文化建設的步驟
　　3.1操作層面結構設計
　　通常所說的CI（CorporationIdentity）或CIS（CorporationIdentitySystem）包括三個內容：MI（MindIdentity），BI（BehaviorIdentity），VI（VisionIdentity）即理念識別、企業行為識別、企業視覺識別分別。它們分別與企業文化的精神層、制度層、物質層相對應。企業文化決定企業形象，企業形象是企業文化在傳播媒介上的映像【2】。聽覺作為人們對外物識別的一個要素，也是企業文化識別的一個方面，在如今的企業文化建設當中也日益發揮著重要的作用。因此，本文在進行企業文化細化設計體系當中，加入了HI（HearingIdentity），即聽覺識別。
　　
　　圖2企業文化操作層面細化層次結構設計
　　3.2細化制度，建立多層次制度體系
　　在一定意義上講，管理就是有制度和有人執行制度【3】。我們常說，按規矩辦事，沒有規矩不成方圓，這個規矩是什么？就是制度。
　　企業文化的制度化就是根據細化的企業文化建立起來的管理規范，解決的是“按制度做如何，不按制度做又如何”的問題，因此制度的制定在有層次性的同時，還要足夠的細化、全面，應涵蓋CIS建設的所有方面，并制定出相應的執行標準。
　　3.3建立控制考核體系，提高文化執行力
　　建立制度并且細化制度只是完成了企業文化建設中的一小步，并不是說有了制度就能很好地執行，有了很好的制度文化就能建立起來。現實的情況是，我們已經有了足夠的制度，但總有不執行制度和執行走樣的情況出現【6】。篡改規則和尋找規則的縫隙似乎成為了人們的習慣。甚至有人曾經說過，中國的企業不是沒有制度，而是制度沒有尊嚴。因此，制度能充分的執行，才是關鍵的一步。
　　制度能否很好地執行，關鍵在于是否存在有力的考核控制，而考核控制的前提在于制定出量化標準。定性的制度可以按重要性的不同運用數學的方法建立權重體系，從而制定出相應的量化標準。
　　3.4建立持續改進、發展創新機制
　　許多制度大而化之，缺乏可操作性；不夠具體，常有制度無法針對的例外情況出現；管理者在不自覺中形成了“制度就是執行”，“布置就是執行”的思維機制，缺少對執行制度進行必要的督促、檢查、評估、修正、跟蹤等等，最終制度孤獨地掛在墻上，制度僅僅是制度，未能成為制度文化【3】。因此，要想讓企業的制度能夠長久地發揮作用，并能夠隨著企業以及社會的發展而持續創新和改進，就必須將制度文化建設成生態文化，能夠進行自我更新和自我完善。而要想建設成這種生態文化的關鍵，就要建立持續改進、發展創新的機制，使文化之都能夠自我發展和完善，自我進化和升華。而合理化建議制度和學習型組織的創建是應用十分廣泛和有效的方法。
　　4量化考核及持續改進
　　以某煤礦以理念識別(MI)系統為總領，行為識別系統(BI)、視覺識別系統(VI)、聽覺識別系統(HI)都進一步細化到制度層面，對其執行都有嚴格的規定及考核。并建立了相應的制度保障及組織保障。并將文化考核尤其是行為識別部分(BI)的制度考核作為員工個人附加考核的一部分，加入到員工績效考核中，最終直接與薪酬掛鉤，形成了很強的執行力。并且通過考核控制，找出制度不合理之處，持續改進。
　　5重點問題及建議
　　5.1理念層面
　　企業文化是企業的靈魂。理念層面尤其是核心理念一定要得到領導層的一致認同。只有領導層的認同，沒有分歧，才能更好地向下一級進行細化分解。同時，也要加強對各個層次的管理者或者員工進行培訓學習，使各個層次的人員之間產生共鳴，使各個層次的文化理念融入到員工的頭腦中。
　　5.2制度層面
　　制度是根據各個層次的末點文化建立，因此制度應該是多個層次的，由高到低，成為制度體系。在做到制度足夠細化的同時，應該制定出制度執行的標準及方法，如考核的標準可以結合百分制專家打分法，有些制度可以結合獎懲原則，如獎罰款、職位晉升等，必須制定出相應的有梯度的量化標準。
　　5.3考核控制層面
　　控制考核部分作為精細化文化建設能否成功的關鍵環節，在充分做好量化標準的同時，也要注意信息化的建設，以便于數據的搜集整理，從而總結、反饋、改進，使所設的制度更加合理化，促進制度文化的形成。同時，考核控制一定要與績效和獎懲掛鉤，做到獎罰分明，獎罰適度，這樣考核才有效力，才有控制力。
　　5.4持續改進及創新發展方面
　　 合理化建議制度是最簡單最直接也是最有效的持續改進的機制。這種制度不僅能夠大大改善現場活動，而且對制度、對文化、對管理都有很好的促進作用，同時學習型組織的創建也極其重要，建立學習型組織，使組織及制度具有自學習的能力，能夠促進文化的自我升華和發展。
　　參考文獻
　　[1]皖北煤電.煤礦管理新模式Ⅱ：內部市場精細管理實操[M].皖北煤電集團有限責任公司.2008(1):10-11
　　[2]潘紅權.晉城煤業集團企業文化建設[D].華北電力大學（北京）,2007