摘要：本文從激勵機制，職工抱怨問題的處理機制，團隊中人才的平衡機制，團隊中職工忠誠度的培養四個方面來闡述建立團隊管理中的平衡機制。這對組建一支素質高、具有活力和創造力的團隊具有重要意義。
　　關鍵詞：團隊管理，建立，平衡機制
　　
　　“沒有完美的個人，但存在完美的團隊”。這就是團隊的魅力。在現代社會中，幾乎沒有一個項目是完全依賴于某位“個人英雄”可以完成的，而是要組建一支素質高、具有活力和創造力的團隊，使職工之間保持高昂的士氣，強烈的敬業精神及協調高效的團隊精神。
　　一、激勵機制
　　如何用激勵機制讓職工動起來？這是中國現有很多團隊管理者所頭痛和關心的問題。我們知道“工資與干勁之間并不是簡單的函數關系，心靈的滿足才是干勁與熱情的直線函數”。團隊必須賦予職工使命感，要敢于釋放他們的能量與想象力，要達到相互諒解，共同關注，協心營造，增強職工的歸屬感。同時，為了提高職工工作的積極性和動力，要給職工形成一定的壓力感和緊迫感，對個人水平和素質不高的，業務能力不強的，不努力工作的，要實行末尾淘汰制，讓職工意識到競爭，認識競爭的重要性和緊迫性，引入競爭機制。當團隊規模和實力發展擴大后，必須要面隊更換人、更換管理者和職工的局面，來適應組織水平提高和規模所帶來的人力資源方面的相應要求。在解雇一定職工之后，“殺雞敬猴”的效應就產生了，其他職工意識到競爭的重要性，就會努力工作，嚴格要求自己，不斷提升自己以適應團隊的發展需要。當然，這取決于職工自身的感染力和能力水平。
　　二、職工抱怨問題的處理機制
　　任何團隊，在平常的工作和職工的相處中，都或多或少地存在著對團隊、領導或者同事的不滿和怨言。既然職工抱怨問題無法避免，那么團隊的目的就是要減少潛在的職工抱怨和處理已經發生的抱怨。解決職工抱怨問題如同治理國家一樣，必須要有一些途徑能使職工的怨氣發泄出來，讓職工有一定的措施來“透氣”。職工的怨氣有大有小，客觀上是由團隊政策的制訂所決定和影響的，主觀上則和職工的素質有關。職工抱怨的產生通常是由于團隊承諾的東西沒有兌現，或者是新的政策沒有宣傳好，而這些新政策通常會影響一些人的利益。為了引導職工的怨氣并最終處理職工抱怨問題，團隊管理層必須做一些積極、主動的工作。在新政策頒布前，要進行相關的調研，并召開調研報告會，用開會的方式征詢職工的意見，同時大力加強宣傳。另一方面，團隊中哪位領導者許下了承諾，他就必須想辦法實現，有時因為條件限制一時還不能滿足要求的，要給職工加以詳盡說明，求得理解。還有一個有效主動的措施可以避免職工的抱怨，即進行問卷調查，讓職工表述對團隊的意見和建議。但是，不能縱容職工一有意見就立刻向上級部門反映，不能過分強調民主，就會使職工養成習慣，犯了錯誤不能真正從自身找原因，而去找單位的原因，導致有些職工抱怨不斷。
　　人作為理性和感性的統一體，永遠都會有所追求的。團隊可以組織職工主動和積極的參觀其他一些團隊，幫助他們消除抱怨，讓職工理性地去分析。或規定一年內，利用固定的時間，不能利用平時零碎的時間，舉辦兩次座談會，營造輕松的氣氛，讓團隊的最高領導者面對面對職工進行聊天，進行正面的疏導。
　　在團隊中，高職位高享受往往會造成職工“逸欲亡身”，職位越低的職工越不會關心他們需要什么，而管理者一般也不問職工需要什么，而是問社會需要什么。團隊有義務讓職工過得很好，卻無法保證職工時時刻刻都滿意。所以，團隊要學會鼓勵職工去做對團隊有益的事情，然后再給予獎勵。同時，要從團隊的需求出發，根據團隊的資源和能力，給職工提供幫助。
　　三、團隊中的平衡——“引進人才”問題
　　一個團隊追求的是一種平衡，一個很有能力的管理者可以改變一個團隊的觀點是錯誤的。因為這樣打破了平衡，打破平衡會影響到其他職工的想法和思維，他們會提很多問題。團隊通常也不做滿意度調查，因而使問題解決不了而導致職工的失望。
　　為什么團隊引進的高級管理人員最后還是離開了團隊哪？為什么惠普的高層去了方正，吳士宏去了TCL？這就涉及到團隊流住職工和防止人才外流的能力了。一個團隊保持人才的能力直接關系到社會效益和經濟效益，團隊凝聚力越強，其留住人才的能力就越強，其社會效益和經濟效益也會相應增加。
　　在團隊中管理者和職工、不同管理者之間沒有一定時間的磨合期是不可能獲得效益的。中國的“引進人才”本身沒有實效的權力，沒有足夠長的磨合期，團隊反而要求“引進人才”在短時間內有所成效，這根本是不可能的。如果“引進人才”所做的工作無法讓職工服氣，會使原有職工的心理承受很長一段時間，而感到很失望。我們知道團隊運營過程中，真正起作用的是職工，這些職工的能力和業績也未必不如“引進人才”的人。根據這樣的推理，由于期望值的落空，打破平衡的結果可能造成原有職工都會離開團隊。團隊運營強調的應該是潤物細無聲，不強調洪水猛獸。團隊運營和人力資源管理要循序漸進，在團隊很健康的情況下不要打破團隊的平衡，所謂沒有病就不需要吃補藥，除非關系到團隊生死存亡的時刻。因此，要時時刻刻努力保持著團隊的平衡，這是很重要的。
　　四、團隊中的忠誠度
　　一個團隊職工忠誠度的高低，影響到團隊人才的流動和團隊職工的工作績效以及對團隊的貢獻力量。高的忠誠度有利于團隊提高凝聚力和向心力。然而，在提高團隊職工忠誠度問題上，很多團隊往往是事與愿違，事倍功半。團隊進行了宣傳、組織，也投入了很多，而職工對團隊的忠誠度卻提高很少，甚至起反方向的作用。
　　一個職工的忠誠度不是看他在這個團隊呆了多久，而要看他為團隊付出了多少。一般來說，外企職工的忠誠度比較高，這主要是因為外資企業的淘汰率比較高，企業競爭激烈的氛圍給職工形成了緊迫感和壓力感。而國企和民企由于制度的不健全“養懶”了職工，工作氛圍相差甚遠。另一方面，職工的忠誠度還取決于團隊是否關心職工。外企比國企和民企更關心職工，這主要表現在福利政策和回報問題上，外企讓職工的責任心完全釋放。職工的表現往往和企業的表現掛鉤，所以他們對企業的忠誠不是被動的，而是主動的。
　　忠誠度是標不是本，團隊要的不是忠誠度本身，而是忠誠度帶來的效益。職工光有忠誠度是不夠的，團隊需要的是能帶來價值的忠誠度。忠誠度不是強制的，當職工發現自己帶來的利潤并沒有花費在自己身上，就對團隊的忠誠度失去了信心，讓職工唯一的選擇就是逃離團隊。人們往往單純地認為，只有高薪就能夠吸引、留住人才，團隊不惜付出很高的代價，人才還是留不住。金錢換不來忠誠度，關鍵工作要有樂趣。
　　培養職工的忠誠度或許是當前團隊最重要的目標之一，報酬非常重要，因為它是基礎，要培養長期忠誠度最重要的是：鼓舞人心的領導與管理、高效的績效管理、積極的工作環境、較高的工作滿意度和有效的溝通。
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