摘要：一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實(shí)施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制以確保計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　關(guān)鍵字：工程監(jiān)理,工程項目,管理關(guān)系
　　一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實(shí)施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制以確保計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國推行工程監(jiān)理制其本意就是推行工程項目管理，也就是對業(yè)主委托的項目進(jìn)行全過程、全方位的策劃、管理、監(jiān)督工作。由于種種原因，雖然監(jiān)理事業(yè)規(guī)模越來越大，制度越來越完善，作用越來越明顯，也涌現(xiàn)了一批有一定影響力的監(jiān)理企業(yè)，但與真正意義上的工程項目管理企業(yè)尚有較大差距。筆者以己之見，對其原因作些分析：
　　一、工程項目管理內(nèi)涵
　　因?yàn)楣こ添椖拷ㄔO(shè)具有獨(dú)特的、一次性的特點(diǎn)，故蘊(yùn)含了效果的不確定性。項目管理就是要管理單位運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)從滿足和超過項目業(yè)主對項目的需求和期望。在工期、投資和質(zhì)量之間尋求最佳平衡點(diǎn)，以使業(yè)主獲得最大效益。項目管理主要有下列工作：
　　l、工程項目計劃管理和綜合協(xié)調(diào)
　　一個大型工程項目管理工作千頭萬緒，工作過程千變?nèi)f化，沒有一個完整的工作計劃和綜合協(xié)調(diào)是無法滿足業(yè)主的需求和期望的。其主要過程是：收集各方面信息制定匯總成一份連貫、一致的計劃書，通過規(guī)定的工作實(shí)施計劃，根據(jù)客觀變化了的情況，及時、有效地調(diào)整計劃，加強(qiáng)控制以確保計劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　2、工程項目各階段任務(wù)劃分及目標(biāo)確定
　　為保證總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，必須將工程項目所涉及的全部工作細(xì)化，分解到各相關(guān)單位、部門或人。確定工作范圍、工作目標(biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)。對各項任務(wù)的完成情況由綜合管理部門及時收集信息，分析、調(diào)整、控制，以各子項目的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保證總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
　　3、工程項目進(jìn)度管理及過程控制
　　工程項目從項目建議書批準(zhǔn)之日起就應(yīng)抓進(jìn)度管理，確定各種項目可完成時間，分析各活動之間依賴關(guān)系，確認(rèn)過程所需時間、制定進(jìn)度計劃，調(diào)整和控制進(jìn)度的變化，控制工程項目進(jìn)度計劃特別是復(fù)雜大型的工業(yè)建設(shè)項目，絕不能僅僅控制承包商的施工進(jìn)度，而應(yīng)控制影響工程項目的全部條件的進(jìn)度。如設(shè)計，設(shè)備、材料采購，生產(chǎn)人員、技術(shù)、物資準(zhǔn)備等等。
　　4、投資控制及費(fèi)用管理
　　投資控制的目的，是確保在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成工程項目的諸過程。根據(jù)資源需用計劃及價格測算所需資金，編制資金使用計劃，并分配到各單項工程和各項工作之中。從工程項目設(shè)計開始就應(yīng)嚴(yán)格控制，限額設(shè)計，通過控制設(shè)計變更和減少承包商的索賠，達(dá)到投資控制的目標(biāo)。
　　5、質(zhì)量管理
　　確定工程項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)要求，定期評價總體項目執(zhí)行情況，以提高各相關(guān)單位、人員滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的信心。根據(jù)實(shí)際情況分析與質(zhì)量目標(biāo)的符合性，制定相應(yīng)措施，消除導(dǎo)致不滿意情況發(fā)生。
　　6、人力資源管理
　　有效地使用各種人力資源，發(fā)揮相關(guān)各方面人員積極性。通過組織確定分析角色、責(zé)任和相互關(guān)系。及時補(bǔ)充急需人員，裁減冗員，開發(fā)個人或組織的向上進(jìn)取心和技能。
　　
　　7、項目風(fēng)險管理
　　工程項目管理機(jī)構(gòu)要懂得如何識別風(fēng)險，分析和應(yīng)對風(fēng)險。調(diào)整對策使正面事件影響擴(kuò)大，把負(fù)面事件影響減到最小。
　　二、工程項目管理公司的特點(diǎn)
　　要承擔(dān)大型工程項目管理任務(wù)，項目管理公司要全滿足業(yè)主的明示和潛在的需求，需要有下列特色：
　　l、實(shí)踐性工程項目是一種固定產(chǎn)品，各個項目均有不同特點(diǎn)和要求。該產(chǎn)品形成過程是一種特別復(fù)雜的過程，所以要有一批有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人管理。協(xié)調(diào)、監(jiān)督該生產(chǎn)過程，從而使產(chǎn)品達(dá)到優(yōu)質(zhì)，滿足用戶需求。
　　2、獨(dú)立性工程項目管理單位雖然是非投資方，不負(fù)責(zé)籌借資金，但所有建設(shè)過程均應(yīng)按一定規(guī)律、國家法規(guī)去運(yùn)作，一切從實(shí)際出發(fā)，獨(dú)立執(zhí)行，為客戶服務(wù)，不受其他干擾和干預(yù)，認(rèn)真細(xì)致地履行職責(zé)，運(yùn)用科學(xué)分析方法和手段，做出符合實(shí)際的結(jié)論，使工程項目經(jīng)得起歷史檢驗(yàn)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。
　　3、靈活性一個工程項目受各種條件制約和影響，必須有靈活機(jī)動的思維方式，面對實(shí)際，及時處理，任何定式思維都無法適應(yīng)項目的千變?nèi)f化的需要。
　　4、系統(tǒng)性工程項目從立項到建成使用，都是一個龐大的系統(tǒng)工程，涉及面廣，要能運(yùn)用系統(tǒng)工程理論，隨時平衡各種條件，調(diào)整各方關(guān)系，不因一個小的變更而影響整體工程的進(jìn)展。真正的項目管理公司要形成自己獨(dú)特的管理體系和模式，使項目管理單位企業(yè)化，服務(wù)社會化，管理結(jié)果商品化。
　　三、當(dāng)前工程監(jiān)理與項目管理的差距及原因分析
　　根據(jù)以上工程項目管理公司管理內(nèi)涵及特點(diǎn)，針對當(dāng)前工程理企業(yè)現(xiàn)狀，差距是明顯的。雖有部分監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了一些工程項目管理業(yè)務(wù)，也是不全面，不系統(tǒng)的。大多數(shù)監(jiān)理企業(yè)距工程項目管理相差很遠(yuǎn)。為什么工程監(jiān)理事業(yè)越發(fā)展卻與原始構(gòu)思距離越遠(yuǎn)呢？筆者認(rèn)為：
　　l、監(jiān)理企業(yè)定位及政策不符合推行監(jiān)理制度的初衷
　　
　　監(jiān)理制度的推行本意是改革原有建設(shè)管理模式，推行現(xiàn)代化的工程項目管理制，在計劃經(jīng)濟(jì)影響十分頑固的15年里，項目法人不肯將投資、進(jìn)度、合同管理放權(quán)給監(jiān)理人，既然法規(guī)規(guī)定必須請監(jiān)理，只有質(zhì)量管理一項了。由此形成了對質(zhì)量工作"政府監(jiān)督、社會監(jiān)理"的定式。之后的一系列管理條例、文件都十分突出監(jiān)理對質(zhì)量負(fù)責(zé)。近期因安全問題十分突出，各地發(fā)文要求監(jiān)理負(fù)責(zé)安全監(jiān)管責(zé)任。這一系列定位、職責(zé)的界定，限制了監(jiān)理企業(yè)向項目管理企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程。
　　
　　2、政出多門，條塊分割，政府管理部門的職能在體制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度發(fā)布了一系列規(guī)章，硬是把一個工程項目管理肢解成一塊塊。
　　3、工程監(jiān)理企業(yè)自身建設(shè)不具備承擔(dān)工程項目管理的條件
　　
　　目前監(jiān)理企業(yè)良莠不齊，形式各異。有掛靠的，有出租資質(zhì)的，有低價搶業(yè)務(wù)的，也有視監(jiān)理工程為兒戲的。凡此種種，在社會上形成不良影響，因而相當(dāng)一部分業(yè)主對監(jiān)理承擔(dān)全過程管理不放心。凡大型工業(yè)項目，業(yè)主方也都要組織一套班子來控制工程進(jìn)度和投資，從而形成惡性循環(huán)，高智能人才進(jìn)監(jiān)理公司無法發(fā)揮作用。長此以往，除少數(shù)有實(shí)力的監(jiān)理公司外，將被社會所淘汰。盡管有些監(jiān)理企業(yè)承擔(dān)了部分工程項目管理業(yè)務(wù)，也基本上局限于施工隊伍的"三控，二管，一協(xié)調(diào)"，大都未進(jìn)入前期科研和采購范圍，與真正意義上的項目管理有差距。監(jiān)理企業(yè)人員素質(zhì)普遍較低，缺乏適合項目管理的人才，尤其是經(jīng)濟(jì)、商務(wù)、管理、法律等方面的知識和能力不足，由于對監(jiān)理企業(yè)定位影響和企業(yè)間不公平競爭，不僅人員素質(zhì)低，結(jié)構(gòu)不合理，考核激勵機(jī)制不健全，培訓(xùn)費(fèi)用少，人員調(diào)動困難，很難形成具有核心竟?fàn)幜Φ捻椖抗芾砥髽I(yè)。
　　
　　4、千軍萬馬齊擠獨(dú)木橋
　　
　　工程項目管理企業(yè)是很有發(fā)展前途的，與國際慣例接軌的行業(yè)，國內(nèi)與建設(shè)有關(guān)的行業(yè)正興起組建項目管理公司熱浪。從咨詢機(jī)構(gòu)、設(shè)計勘察單位、施工企業(yè)、大專院校、監(jiān)理企業(yè)、甚至某些與政府相關(guān)的中心、研究會等，也紛紛改制或組建項目管理公司，其學(xué)說理論來自各流派。在這些競爭體系中，監(jiān)理企業(yè)由于歷史短暫，自身缺陷等原因，是無法與有實(shí)力、有權(quán)力、有后臺的行業(yè)相抗衡。在千軍萬馬齊過這一獨(dú)木橋中，也許有幾個幸運(yùn)兒可以憑關(guān)系、實(shí)力擠進(jìn)項目管理企業(yè)，絕大部分將被擠入水中或未過橋就先夭折。
　　
　　四、監(jiān)理公司走向項目管理公司的幾個問題
　　
　　1．高水平的建設(shè)監(jiān)理公司應(yīng)積極創(chuàng)造條件發(fā)展成為項目管理公司：建設(shè)部在2003年2月以建令[20O3]30號文發(fā)布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》(以下簡稱《指導(dǎo)意見》)，文中指出：積極推行工程總承包和工程項目管理是：
　　
　　•深化我國工程建設(shè)組織實(shí)施方式改革，提高工程建設(shè)管理水平，保證工程質(zhì)量和投資效益以及規(guī)范市場管理的需要；
　　
　　•有關(guān)企業(yè)調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，迎接人世，加快和國際接軌的需要；
　　
　　•貫徹中央"走出去"發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際市場的需要。我國的建設(shè)監(jiān)理公司本身的定位就應(yīng)該是為業(yè)主方服務(wù)的項目管理公司。多年來，由于客觀和主觀的原因，未能全面地實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)，建設(shè)部在專題調(diào)研的基礎(chǔ)上發(fā)布的上述《指導(dǎo)意見》，既為我國建設(shè)臨理事業(yè)的發(fā)展指出了方向，也提供了機(jī)遇。
　　
　　2．關(guān)于項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍對于工程項目管理這幾個宇，可以從兩個角度理解：一個是工程項目的全過程管理，即由項目策劃，可行性研究，一直到項目完成和進(jìn)行項目后評價；另一個指工程實(shí)施過程中某一方的項目管理，如業(yè)主方的項目管理和承包商方的項目管理，在國外一般說到"項目管理"(ProjectManagement)均指業(yè)主方的項目管理。《指導(dǎo)意見》中的項目管理也是定位在業(yè)主方的項目管理范圍。
　　
　　(l)項目管理公司可參與多種類型工程項目管理模式的管理工作，如：
　　
　　•傳統(tǒng)模式及設(shè)計／建造模式中的項目策劃(包括可行性研究)，招標(biāo)代理等以及項目實(shí)施期監(jiān)理工程師的工作；
　　•EPC(設(shè)計／采購／施工)交鑰匙模式中的前期策劃，招標(biāo)代理等以及項目實(shí)施期業(yè)主代表的工作；
　　
　　•建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策劃和實(shí)施期的代理型CM經(jīng)理，按階段發(fā)包招標(biāo)和對整個項目的設(shè)計、采購、施工進(jìn)行管理；
　　
　　•設(shè)計一管理模式中的前期策劃、設(shè)計管理和對施工總承包商的管理；
　　
　　•管理承包：總承包工程項目的管理工作，包括設(shè)計管理、造價管理、設(shè)備采購管理和施工管理；
　　
　　•BOT模式：可為業(yè)主(一般指地方政府)服務(wù)的內(nèi)容包括項目的前期策劃，準(zhǔn)備特許權(quán)協(xié)議，協(xié)助招標(biāo)和簽訂協(xié)議，項目執(zhí)行過程中作為業(yè)主的代表或管理咨詢等。
　　
　　(2)項目周期各階段中項目管理公司可承擔(dān)的管理工作：
　　
　　•項目前期策劃階段：進(jìn)行可行性研究，確定項目實(shí)施策略(包括采購方式、招標(biāo)模式和工作進(jìn)程計劃安排等)；
　　•項目準(zhǔn)備階段：協(xié)助辦理項目實(shí)施前的各項準(zhǔn)備工作，如法規(guī)和政策咨詢、辦理有關(guān)行政審批手續(xù)、資金籌集、招標(biāo)代理(包括招標(biāo)文件準(zhǔn)備、資格預(yù)審、招標(biāo)、評標(biāo)等)；
　　
　　•項目實(shí)施階段：設(shè)計管理、采購管理、造價、咨詢、施工監(jiān)理、信息管理、竣工驗(yàn)收等；
　　
　　•項目投產(chǎn)后階段：竣工后檢驗(yàn)，項目后評價等一個項目管理公司只要有高水平的人才和多方面的經(jīng)驗(yàn)，幾乎可以承擔(dān)一個項目周期全過程中任何一個方面的管理。而且，也不限于業(yè)主方的項目管理。只要在同一工程項目中，不同時為業(yè)主方和承包商方服務(wù)的前提下，也可以為承包商方進(jìn)行各類管理服務(wù)，如造價管理、信息管理，為BOT項目中的項目公司進(jìn)行工程監(jiān)理等。總之，項目管理公司可服務(wù)的范圍十分廣闊。
　　
　　3．建設(shè)監(jiān)理公司必須努力提高自身水平才能發(fā)展成為項目管理公司：雖然目前我國的建筑市場上業(yè)主方將工程項目的全部或大部分管理交由項目管理公司的可能性不大，但是由上述對項目管理公司的業(yè)務(wù)范圍的討論可以看出，項目管理公司是我國比較有實(shí)力的建設(shè)監(jiān)理公司的發(fā)展方向，各公司應(yīng)該從以下的幾個方面人手。
　　
　　(1)人才建設(shè)：作為一個項目管理公司，其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)比目前的建設(shè)監(jiān)理公司寬廣，這就要求公司在人才建設(shè)上下大功夫，公司應(yīng)制定中長期的人力資源計劃：一方面下決心培育本公司人才，按照對人才復(fù)合型、外向型和開拓型的要求，著重在人才的項目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引進(jìn)人才，為了迎接設(shè)計／建造及EPC交鑰匙這一類大型項目的管理，首先要引進(jìn)一些既有設(shè)計能力又懂管理的人才，同時要引進(jìn)一些有國際工程項目管理或國際工程承包經(jīng)驗(yàn)的人才。外語水平的提高也十分重要。
　　
　　(2)利用人世的機(jī)遇，主動尋找外國公司作為合作伙伴。爭取在國內(nèi)的外資項目上與外國項目管理公司或咨詢公司合作進(jìn)行項目管理，要特別注意的是，應(yīng)力爭以平等的伙伴關(guān)系組建聯(lián)營體，而且在每個部門中都要安排我方外文好的業(yè)務(wù)骨干，這樣才能真正學(xué)到外方的經(jīng)驗(yàn)，盡量不要只分包一部分工作去"獨(dú)立作戰(zhàn)"。
　　
　　(3)要重視主動開拓市場，加大對業(yè)主方的宣傳力度。我國的業(yè)主方，不論是政府投資方還是一些私營業(yè)主方大都不懂工程項目管理，因而公司的一項重要任務(wù)就是加大宣傳力度。向業(yè)主方介紹項目管理的內(nèi)容、過程，委托項目管理公司進(jìn)行專業(yè)化管理的必要性以及本公司的實(shí)力。
　　(4)主動建立資料信息庫。做好項目全過程的管理對一個公司的要求是很高的，應(yīng)落實(shí)專人收集研究以下各個方面的資料并建立一個信息庫。
　　
　　•國際上各類工程項目管理的模式及其管理的內(nèi)容；
　　
　　•國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)合同范本；
　　
　　•國際上各類工程項目管理模式的有關(guān)項目：管理軟件資料；
　　
　　•其他公司有關(guān)項目管理的文件、資料、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)；
　　
　　•有關(guān)項目管理的各種專著和論文。
　　有了本公司的資料信息庫，才能在接收不同類型的工作時立于主動。