摘要：從地基處理項目施工管理體制方面存在的問題出發(fā)，分析了問題存在的主要原因，根據(jù)建設(shè)部推廣的項目管理模式，結(jié)合企業(yè)自身特點，提出了適合企業(yè)自己的項目管理模式，保障企業(yè)安全文明生產(chǎn)。
　　關(guān)鍵詞：地基處理，項目施工，管理體制
　　
　　1地基處理項目施工管理體制方面存在的問題
　　地基處理領(lǐng)域隊伍組成成分復(fù)雜，有建筑研究院所、工程地質(zhì)勘查、水文地質(zhì)、市政工程、設(shè)計院所、建筑公司等多部門多成分組成，有事業(yè)單位、國有企業(yè)，也有股份制企業(yè)，由于施工隊伍歸屬于不同的行業(yè)管理，行業(yè)對施工隊伍要求不盡相同，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求不統(tǒng)一，再加上歷史上的原因，過去管理部門很少對這部分隊伍進(jìn)行管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，一個領(lǐng)導(dǎo)一個令的現(xiàn)象十分普遍，制度沒有連續(xù)性，更有甚者，根本不制定質(zhì)量管理制度，一個人說了算，長官意識濃厚，想怎么干就怎么干；有些單位雖然制訂了質(zhì)量管理規(guī)章制度，但執(zhí)行起來卻是另外一套，有令不行，有制不依的現(xiàn)象也比較普遍；有些單位制訂的質(zhì)量管理規(guī)章制度，內(nèi)容不完善、不嚴(yán)密、不封閉，有的相互重復(fù)、相互矛盾而缺乏協(xié)調(diào)性，整體性、可操作性。地基處理領(lǐng)域所發(fā)生的質(zhì)量管理混亂以及給工程質(zhì)量帶來的損失，就企業(yè)而言，就是缺乏經(jīng)營理念、缺乏變革的決心、缺乏戰(zhàn)略統(tǒng)籌，就是缺少相應(yīng)的質(zhì)量管理體制和質(zhì)量管理體制缺位的集中反映。總之，缺少管理
　　體制，有制不依，執(zhí)制不嚴(yán)，不善于用體制手段進(jìn)行項目管理，是工程項目質(zhì)量出現(xiàn)問題的重要原因之一。
　　2地基處理項目施工管理體制方面存在問題分析
　　我國企業(yè)施行行政領(lǐng)導(dǎo)任命制，內(nèi)部管理集權(quán)制的管理模式已有50多年的歷史了，這種任命制和集權(quán)制是建立項目管理體制方面存在的主要問題。舊有的管理模式、人員素質(zhì)低、企業(yè)散而小也是影響建立項目管理體制的原因之一。如，地基處理企業(yè)對項目質(zhì)量管理重視程度不夠，經(jīng)營中存在短期行為，過分追求利潤，輕視顧客滿意度，得過且過思想嚴(yán)重；經(jīng)驗主義盛行，認(rèn)為企業(yè)沒有必要建立健全項目管理體制，或是認(rèn)為建立健全項目管理體制后，公司對項目約束力會降低，企業(yè)利潤會流失。抓好地基處理工程項目質(zhì)量的關(guān)鍵是要有一個好的管理體制，要用體制管理項目，約束項目行為，項目才能健康發(fā)展，才能取得好的利潤、好的質(zhì)量、好的信譽(yù)，才能贏得市場，企業(yè)才能在激烈的市場競爭中不斷壯大。管理體制是項目管理的一種模式，是手段而不是目的，管理體制的實施應(yīng)該而且必須隨項目目標(biāo)的變化而變化，只有適應(yīng)項目目標(biāo)的管理體制才是有生命力的體制。總之，體制建設(shè)是確保地基處理項目施工質(zhì)量的又一重要條件。
　　3建設(shè)部推廣的項目管理模式
　　現(xiàn)在建設(shè)部正大力推廣項目法人管理模式即項目型組織，項目法人管理模式包涵兩方面的含義：一是轉(zhuǎn)換舊的建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理模式，二是加強(qiáng)工程項目管理，這也是企業(yè)經(jīng)營管理方式和生產(chǎn)管理方式的變革，目的是建立以工程項目管理為核心的企業(yè)經(jīng)營管理體制。1994年建設(shè)部召開了“工程項目管理工作會議”，明確提出，要把項目法施工包含的兩方面內(nèi)容的工作向前推進(jìn)一步，強(qiáng)化工程項目管理，繼續(xù)推行并不斷擴(kuò)大工程頂目管理體制改革。這標(biāo)志著工程項目管理在我國己步入應(yīng)用發(fā)展的新時期。新的管理方式的應(yīng)用促進(jìn)了項目管理工作，工程質(zhì)量有了較明顯的提高，但是也暴露了一些問題，譬如：有的單位過分夸大項目經(jīng)理部的重要性，片面強(qiáng)調(diào)承包經(jīng)營責(zé)任制的作用，使項目經(jīng)理的權(quán)力不斷膨脹，使企業(yè)利潤減少，項目經(jīng)理部成為固定組織，形成“大項目、小企業(yè)”的局面，從而使企業(yè)的綜合實力被拆散，整體規(guī)模和實力受到影響，對企業(yè)的健康發(fā)展造成了很大的負(fù)面影響。
　　4建立適合企業(yè)自己的項目管理模式
　　項目管理模式的建立要根據(jù)企業(yè)特點、人員素質(zhì)、管理水平綜合考慮來確定，對于地基處理領(lǐng)域?qū)嵺`證明采用項目型組織較適合，但應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：
　　⑴項目經(jīng)理的產(chǎn)生辦法
　　項目經(jīng)理是項目法人，對項目的一切負(fù)責(zé)，擁有項目部的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)、財務(wù)審批權(quán)。一個項目能否取得預(yù)期的效果主要取決于項目經(jīng)理的能力，因此要求項目經(jīng)理必須是品德高尚，作風(fēng)正派，懂管理，了解技術(shù)的人。要對項目經(jīng)理由任命機(jī)制改變?yōu)楦偁帣C(jī)制、淘汰機(jī)制和等級管理機(jī)制。
　　⑵項目經(jīng)理部人員的產(chǎn)生與使用
　　項目經(jīng)理部人員的配備應(yīng)由公司與項目經(jīng)理協(xié)商確定，完全由公司派送人員和完全由項目經(jīng)理自由選人的做法都是欠妥的。項目經(jīng)理部是公司的派出機(jī)構(gòu)，而不是游離于公司的獨立組織，更不能把項目經(jīng)理部當(dāng)成掛靠管理單位，項目經(jīng)理部的所有人員都是企業(yè)的寶貴財富，在一定程度上項目經(jīng)理部的水平代表著公司的水平。雖然項目是一次性的，項目經(jīng)理部也是一次性的，但項目經(jīng)理部的骨干力量不應(yīng)該是一次性的，更不能固定在某個項目部，隨著項目的進(jìn)展和技術(shù)、管理的需要進(jìn)行增減，公司與項目經(jīng)理應(yīng)對項目部人員進(jìn)行統(tǒng)一謀劃，人員進(jìn)入項目經(jīng)理部要有明確的部門，項目完成任務(wù)后，對人員應(yīng)有明確的安置辦法，讓人員工作起來安心，完成工作放心。項目經(jīng)理部決不能成為一個固定的組織，項目經(jīng)理部的人員更不能固定。項目經(jīng)理經(jīng)競爭確定后，項目經(jīng)理要與公司簽訂項目經(jīng)理部用人協(xié)議，協(xié)議包括用什么樣的人，用人時間是多少，報酬是多少，人員在項目上如何培養(yǎng)，工程完成后交接管理等問題。
　　⑶項目的成本核算和審計工作
　　企業(yè)進(jìn)行項目管理活動的根本目的是為企業(yè)創(chuàng)造利潤和信譽(yù)，為社會創(chuàng)造質(zhì)量優(yōu)良的產(chǎn)品。因此，項目應(yīng)進(jìn)行成本核算管理，這里講的成本核算不單指財務(wù)成本核算，而是廣義的成本核算管理，它包括財務(wù)成本核算、信譽(yù)成本核算和質(zhì)量成本核算，以往項目過多的強(qiáng)調(diào)財務(wù)成本核算和審計工作，很少有企業(yè)進(jìn)行信譽(yù)成本核算和質(zhì)量成本核算，實際上，企業(yè)進(jìn)行信譽(yù)成本核算和質(zhì)量成本核算，與企業(yè)進(jìn)行財務(wù)成本核算同等重要。
　　項目要建立財務(wù)管理制度，加大財務(wù)核算力度，使項目獲得較好的經(jīng)濟(jì)效益；項目進(jìn)行信譽(yù)成本核算，可以使項目和企業(yè)清楚地知道，完成這個項目可以為項目或企業(yè)創(chuàng)造多少美譽(yù)度，多少贊譽(yù)度，多少知名度，這些都是企業(yè)和項目的無形資產(chǎn)，一個好的項目，一個優(yōu)質(zhì)工程就是一個廣告，就是企業(yè)的效益；項目進(jìn)行質(zhì)量成本核算，可以使企業(yè)或項目清楚項目質(zhì)量水平如何，為提高質(zhì)量增加的投入與減少返工的關(guān)系，同樣可以提高企業(yè)效益。
　　⑷項目經(jīng)理差別質(zhì)量管理
　　過去企業(yè)對項目的質(zhì)量管理是通過企業(yè)組織的質(zhì)量檢查和抽查，無論項目質(zhì)量管理的如何都是同一個程序，同樣的次數(shù)，同樣的內(nèi)容，挫傷了一部分質(zhì)量管理者的積極性，也不利于質(zhì)量管理，無差別的質(zhì)量管理模式，不能起到揚(yáng)優(yōu)治劣的作用，在工作中沒有抓住重點，采用差別質(zhì)量管理可以充分調(diào)動質(zhì)量管理人員的積極性和創(chuàng)造性。本著特點決定重點原則，根據(jù)近幾年項目經(jīng)理負(fù)責(zé)的項目施工質(zhì)量記錄統(tǒng)計表，依據(jù)質(zhì)量業(yè)績，質(zhì)量記錄，設(shè)置“紅、橙、綠”三色通道，實施差別化管理。
　　①紅色通道
　　凡是項目經(jīng)理在質(zhì)量上發(fā)生過重大質(zhì)量事故、受到行政處罰、通報批評等有違法違紀(jì)嚴(yán)重質(zhì)量不良記錄的，直接進(jìn)入紅色通道，近三年有兩次質(zhì)量不良記錄的，經(jīng)質(zhì)量委員會答辯不合格的也進(jìn)入紅色通道，作為公司質(zhì)量抽查的重點。增加抽查頻次，在抽查中連續(xù)兩次發(fā)現(xiàn)質(zhì)量有問題或排名倒數(shù)第一或第二名的取消項目經(jīng)理權(quán)。
　　②綠色通道
　　凡是質(zhì)量業(yè)績優(yōu)異，質(zhì)量信譽(yù)良好的項目經(jīng)理進(jìn)入綠色通道，質(zhì)量以自控為主，抽查次數(shù)減半，下次競爭項目經(jīng)理是加分，連續(xù)多次抽查排名第一名的，命名為金牌項目經(jīng)理，自動成為優(yōu)秀項目經(jīng)理。
　　③橙色通道
　　凡是質(zhì)量業(yè)績平淡，有過一般質(zhì)量不良記錄的項目經(jīng)理進(jìn)入橙色通道。作為公司重點幫助對象，公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人員要定期培訓(xùn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)技術(shù)指導(dǎo)，促進(jìn)質(zhì)量管理。通過差別化管理，抓住工作重點，解決主要矛盾，起到鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)的作用。