摘 要：伴隨我國市場化進程和眾多外資企業涌入，中國企業尤其是國有企業的生存環境更加嚴峻。國有企業要想在不斷升級的競爭市場中，生存、立足并不斷發展，良好的人力資源支持必不可少。擁有必備人才，并有效發揮其最大的潛能和作用，是我國所有企業尤其是國有企業要實現的首要目標。

　　關鍵詞：學術探索雜志,國有企業,人力資源,職能

　　一、人力資源管理的內涵

　　上世紀六七十年代，產生了有別于傳統人事管理的現代人力資源管理理論。它是通過合理操控招聘、培訓以及激勵手段等，實現員工從進入企業到在組織內的成長、成熟的有機發展。從而逐步完成“人”“事”完美配合(事得其人，人盡其才)、“人” “人”融洽協作(發揮團隊精神、體現團隊力量)、“人”“人”盡其能(高效完成工作、不斷提升個人潛力)、企業引導員工合理規劃個人職業發展，促使組織目標和個人發展的雙贏發展。

　　二、我國國有企業人力資源管理存在的主要問題

　　(一)缺乏行合理的薪酬方案。 目前，我國很多國有企業幾乎都進行了工作分析，并依此為基礎制定了崗位說明書。但是在運行過程中，很多國有企業沒有根據企業內部、外部環境的變遷，適時地整改薪酬方案。但是，很多時候仍然是從公平角度出發，出現員工的勞動強度、勞動技能、工作環境和個人收入脫節的現象，“平均主義”色彩嚴重。這必然傷害員工的積極性、創造性，導致員工對薪酬方案的滿意度降低。并且，由于部分國有企業沒有很好銜接企業經濟效益和薪酬方案，薪酬市場化程度不足。國有企業依據自身資源確定薪酬水平和調薪步伐，很可能導致與社會同行業或同崗位的平均薪酬水平存在較大差異―高于社會平均薪酬水平的崗位工資卻依然上調，低于社會平均薪酬水平的崗位工資調整力度不大。由于這樣的薪酬方案缺乏導向性、公平性、針對性，導致員工流動性大。

　　(二)人力資源管理定位不準確。目前，我國的國有企業的管理者已認識到人力資源管理的重要性，將傳統的人事科更名為人力資源部。但是，國企的人力資源部依然多開展事務性、行政性工作，雖然在以上方面的管理工作中擁有很大的權力，但常常是為管理而管理。而不是以企業發展、宏微觀環境變化為前提，將其提升到結合發展戰略層面，沒有做出全盤考慮和統一規劃。這依然突出了其管理職能，而忽略了服務職能。沒有從戰略層次發揮該部門的作用。

　　(三)缺乏合理用人機制。首先，缺乏科學公平的選拔機制。招聘是選取人才的第一關口。雖然，目前國有企業的重要崗位也是通過公開招聘選取人才，但是普通崗位的人員錄用還存在靠關系、在職員工子女引進優先等問題，最后招聘到一些專業不對口、能力不達標的員工，人力資源素質不能保證。其次，無法實現最優的人力資源配置。目前我國國企的人員配置仍然充斥著論資排輩、論背景講關系等現象，因事設職，因職擇人成為一紙空談。同時在人員晉升中，忽略業績等主要考核標準，領導評級、群眾基礎反而被擺放在突出位置。員工抱有 “少做少錯、不做不錯”的心態，只要少犯錯誤即可明哲保身、甚至升遷不誤。長此以往，就容易出現優劣錯位、鳩占鵲巢等的現象，限制了優秀人才的發展空間，嚴重挫傷廣大人員的積極性。

　　(四)缺乏有針對的培訓體系。雖然國有企業的管理者也了解到，培訓是提升員工能力的重要途徑之一。但是迫于經濟發展的壓力，很多國有企業把主要精力投入到生產運營中。首先，即使企業搞了培訓，主要是響應政府號召或多為應急式培訓。因此，一般缺乏詳細的培訓計劃和與員工之間的有效溝通，在不了解員工實際需求的基礎上，盲目制定培訓內容。在這種情況下，受訓員工的積極性普遍不高，培訓多為“走過場”、應付了事。“教、學、用”三者脫節，不能從根本上提高個人能力，也無助于企業經營生產。其次，缺乏培訓效果評估。國有企業在培訓之后，由于缺乏跟蹤反饋，不能開展定性定量的評估工作，很難客觀的評價員工的培訓效果，最終只能是耗費大量資源卻不得不又流于形式。

　　三、國有企業人力資源管理改革的對策建議

　　(一)構建有競爭力的薪酬方案。(1)重視工作分析和崗位說明書。工作分析，是通過客觀分析每個工作崗位的任務特征，從而明確該崗位任職員工的基本要求。由于企業不是單獨存在的個體，結合所處宏微觀環境變化，國有企業應不斷完善、豐富企業的工作分析和崗位說明書，使其與經濟環境、行業狀況、企業發展相適應。并以此為依據，搭建人力資源管理平臺。為企業招募、甄選和員工考核提供衡量準繩，并為核準員工的薪酬水平和員工培訓奠定基礎。此舉有利于積極提供引導員工努力方向，同時有助于提高工作效率和改善組織內部人際關系。(2)強調薪酬的外部競爭性。國有企業要想調動員工的積極性，薪酬方案必須做到內部公平和外部有競爭力。因為，勞動者不僅關注自身勞動報酬的絕對數量，更愿意與企業內外部類似職位或相似工作量的薪酬高低展開比較。因此，國有企業在制定薪酬水平時，要強調公平，要結合工作分析、行業內同類職位或相似工作量的薪酬標準來執行，從而提高企業薪酬的市場競爭力。

　　(二)開展基于企業戰略層次的人力資源管理。國有企業要逐漸開展“以人為本”的人性管理。人力資源管理部門工作，應從傳統的事務性管理轉變為“人本管理”，從基礎層次、輔助層次的管理職能過渡到企業戰略層次的服務職能。突出“人”不僅僅是一種生產要素，更是一種寶貴的可以多次再生和利用的寶貴資源，因此將更多的精力投入到內部人力資源的發掘中來，最大限度地挖掘人力資源的潛能。同時，人力資源管理部門放眼于企業的經營戰略決策，利用部門優勢，參與其中甚至發揮主導作用。通過制定合理的人力資源管理規劃，協助企業贏得競爭優勢，不斷提升人力資源的戰略價值地位。

　　(三)構建現代用人機制。(1)實施科學公平的選拔機制。招聘作為操控員工流入的關口，對于保證員工的新陳代謝有不可替代的作用。國有企業要想真正做到任人唯賢、唯才是舉，首先，要拓寬招聘渠道，擴大選擇員工的范圍，尤其要重視內部招聘，這樣更容易調動現有員工的積極性。其次，要建立統一、公平的選拔標準，制定并執行量化的測評手段，運用適宜的測試方式，公開透明選擇勝任崗位工作的員工。(2)優化人力資源配置。針對人員配置中存在唯利唯親等現象，國有企業在用人和晉升時，要打破人員身份、資歷、地域等限制，實行競聘上崗和能本管理。可以從以下幾點入手：第一，對關鍵業務流程和崗位重新梳理，確定部門職責和協作關系。第二，依據部門職責，設定崗位和編制，以此作為選拔的主要依據。第三，競聘上崗，陽光操作，擇優錄用。第四，強化考核，以此保證人崗匹配，新晉員工在崗位上發揮作用。

　　(四)完善國有企業的培訓機制。(1)制定完善的培訓計劃，合理設置培訓內容。國有企業在制定培訓計劃時，要基于以下方面：第一，結合企業生產發展現狀，依托企業發展戰略;第二，結合實際需要，選擇多種培訓形式;第三，兼顧整體利益和員工個人利益，達到提升企業經濟效應和員工個人發展雙贏局面。(2)建立有效的培訓評估系統。實際上，培訓評估的重要性不亞于培訓過程。因此，國有企業可以依據自身情況，采用合適的評估方法和評估手段，建立定性和定量分析相結合的培訓評估系統。這樣既有利于反映投資回報，又有助于改善培訓效果。值得強調的是，評估系統的建立要征得受訓員工配合，及時提交高質量的個人培訓報告并參加相關測試，以此作為定性定量分析的依據。為提升員工重視態度，培訓報告質量和測試結果與職位晉升掛鉤，不讓培訓工作流于形式。

　　參考文獻：

　　[1] 許春苗，國有企業人力資源管理淺析，《當代經濟》，2011年18期，P16-17

　　[2] 管振榮，國有企業人力資源管理的現狀與對策，《現代商業》，2011年21期 ，P154