人力資源管理師是指從事人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等工作的管理人員。人力資源管理師共設四個等級，分別為：四級企業人力資源管理師(國家職業資格四級)、三級企業人力資源管理師(國家職業資格三級)、二級企業人力資源管理師(國家職業資格二級)、一級企業人力資源管理師(國家職業資格一級)。本文是選自省級經濟期刊《中小企業管理與科技》中的職稱論文范文：論國有企業人力資源流動的管理。

　　摘要：企業人員的流動一直是企業人力資源管理的熱點問題。合理的人員流入、流出和內部流動可以促進企業的新陳代謝，增強其核心競爭力，使其長期保持活力和創造力。國有企業人力資源的流動也一直是人力資源管理部門管理的重點。基于此，本文對國有企業人力資源流動的現狀進行了分析，指出其中存在的問題，并提出了加強國企人力資源管理的措施。希望為國企人力資源管理者提供參考。

　　關鍵詞：國有企業,人力資源,人員流動,管理,人才

　　一、人力資源流動概述

　　人力資源流動是人力資源的流出、流入和在組織內部流動所發生的人力資源變動，它影響到一個組織人力資源的有效配置。組織以人力資源的流動來維持運功隊伍的新陳代謝，能夠保持組織的效率與活力。

　　一個組織的發展要依賴于穩定的員工隊伍，但又不能一潭死水，適當的人力資源流動率才能保證組織的健康發展。作為衡量組織內部穩定程度的人力資源流動率，其大小可以反映出一個組織的人力資源狀況和勞資關系狀況。

　　一般來講，若人力資源流動率過大，則表明組織勞資關系、人力資源政策需要調整，組織勞動生產率有可能降低，組織挑選、培訓新進員工的成本有可能增加;反之，若人力資源流動率過小，則不利于組織的新陳代謝，不利于保持組織的創新和活力。

　　按人力資源流動的方向劃分，包括流入、流出和內部流動;按人力資源流動的意愿來劃分，分為自愿流動和非自愿流動。其中非自愿流動主要是因為企業出于節省成本、縮減規模或重組等原因，或由于雇員個人的原因而被解雇或被迫辭職，企業對這類人力資源流動是比較容易控制的;而自愿性流動主要是主要是出于員工個人原因主動離開崗位，這類人力資源的流動對企業業績影響較大且較難以預測和控制。

　　二、國有企業人力資源流動的現狀分析

　　(一)企業核心員工的流失比例增加

　　企業對于人員流動的管理重點應放在核心員工的減少和流失上。近幾年，國有企業的員工流動率在不斷增加，而這些流動中很多是一些核心員工的流出。這些核心員工掌握一定的核心技術和專業技能，一些中層和基層的管理人員有豐富的經驗，他們都是企業的重要人才，這些人才的流出給企業帶來了不小的影響。從企業自身考慮，這些中堅力量的流出可能會帶走一些技術、商業機密，同時也會帶走一部分客戶，給企業的利益造成損失，他們的流出增加了企業人力重置的成本，影響了企業整體工作的連貫性，使工作質量下降;從企業員工考慮，導致了在職員工的不穩定情緒。所以，企業應該加強核心員工流出管理，以免造成負面影響。

　　在社會經濟的急速發展下，民營企業和外資企業等也迅速發展，相對于國有企業，民營企業和外資企業有更多靈活的管理機制和經營自主權，對人才的任用上可以提供更加靈活和更高的薪酬。現今的社會，同行業間存在著極大的競爭力，一些有技術、有經驗的人才想要尋得更多的發展空間或得到更多的薪酬已成為必然的趨勢。民營企業對人才的優惠條件比國有企業更加吸引人，因此國有企業應該通過合理有效的手段加強對企業人員的流動管理，以減少人員流動對企業造成的負面影響，確保企業健康持久發展。

　　(二)人才流失和人才高消費現象并存

　　當前很多國有企業對人力資源管理存在誤區,單位一招聘就招本科以上的大學畢業生,即使是招一個打字員亦是如此,形成人才高消費。不能形成良好的人力資源結構,使一些能力全面、作用突出的關鍵人才得不到相應的重視而出走。

　　(三)國企內部流通渠道不通暢

　　國企員工就業參加工作, 一般仍采取組織安排的做法, 員工本人難以根據自己的愛好和意愿選擇工作崗位。許多企業對人的管理仍然還是傳統的以“控制人”為目的的人事管理模式, 把人長期固定在一個崗位工作。員工內部流動的方式要么是提拔,要么是調動, 涉及到的人相對較少, 而且一般都由組織決定。員工調動的手續不僅復雜, 還得有一定的背景和關系。這樣的調動企業很少考慮工作是否需要, 員工能力與崗位是否匹配, 缺乏公開、公平競爭和擇優錄用的機制。普通員工如果對自己的崗位不滿意, 想調換一個更適合自己的工作崗位, 非常不容易。

　　(四)員工退出和淘汰機制不靈活

　　國有企業在用人、用工方面的舊體制很難破除，依然是員工能進不能出，干部能上不能下。雖然國企的員工也簽訂勞動合同，但企業和員工都視勞動合同為一紙空文，不存在解除和終止勞動關系的問題。長此以往就造成國有企業人員多、人才少，拿錢的多、干活的少的局面。結果必然是人浮于事、效率低下。

　　(五)人力資源整體流動率偏低

　　員工流動率就是指一定時期內企業員工流出、流入的人數與員工總人數的比率。有專家研究認為, 企業的員工流動率保持在每年10%左右是合理的。就目前國企的員工流動率來看, 總體上講是偏低的。有的國企知識型員工的流出有擴大的趨勢,但從流動率來看, 仍然在正常范圍內, 不必擔憂。相反, 應該指出的是, 由于國企員工流動率偏低, 也使企業缺乏活力。

　　三、加強國有企業人力資源流動的管理的措施

　　(一)深化國有企業改革，建立現代企業人力資源管理制度

　　國有企業長期以來運用行政和計劃手段對人力資源進行配置，管理者由政府主管部門任命，干部能上不能下，員工能進不能出，造成了用人制度的僵化，可以說是人力資源流動比率很低的部門。解決國有企業競爭力和發展問題，必須建立現代企業的人力資源管理制度，真正賦予企業在用人方面的自主權，使其能夠運用市場手段招聘到所需要的人才。

　　(二)實施員工內部流動機制

　　國有企業可主動實施員工內部流動制度, 現在,許多企業采用崗位輪換的做法, 不失為企業內部流動的一種好形式。對同一崗位上工作時間較長的人員, 企業應主動調整其崗位, 把其安排在原崗位相近或本人能勝任的崗位上, 當然要聽取本人意見, 做到自愿與組織需要相結合。在內部空缺崗位時, 首先應在內部公開招聘, 鼓勵員工競聘適合自己的崗位。員工有變換崗位的意愿時, 組織上要積極給予考慮。通過實行崗位輪換, 使員工能有機會獲得新的職位, 從而滿足其流動意愿。

　　(三)建立員工淘汰和退出機制

　　員工流動是一個新陳代謝的過程, 有進入也必然有退出。現在, 多數國企沒有淘汰低素質員工的機制。其實, 完整的退出機制, 應該是一個連續的過程, 它是為了在企業中持續地實現人崗匹配、能力與績效、績效與薪酬的匹配, 以定期的績效考核結果為依據, 對那些達不到要求的人員依據程度的不同采取降職、調崗、離職培訓、解雇、內退等措施。員工退出機制, 可以使一些能力和績效低下的員工退出他占據的職位, 讓那些能力較高的員工發揮優勢, 施展才華, 為人才開辟寬闊的職業通道, 留住真正需要的關鍵人才。從而保持企業人力資源的吐故納新, 在人才退出的同時, 為企業注入新鮮血液, 引入新的思想和觀念, 不斷提高企業的創新能力。

　　(四)營造良好的企業文化

　　留人的前提是尊重人、信任人。國有企業內部要營造一種尊重人、關心人、信任人的氛圍，營造一種良好的人際關系和緊密融洽的群體心理氣氛。指導員工的職業生涯設計，將企業戰略目標和個人目標相結合。同時，要根據企業目標和各類人才需要狀況，結合具體的工作分析和職務說明進行補充和整合，做到“人職匹配”，運用各種管理溝通技巧，使員工接受經營理念和工作氛圍，使之融入團隊，從而留住人才。

　　(五)廣開人才引進渠道，不拘一格任用人才

　　國企必須采取積極措施引進人才, 一是要按照市場化的原則, 在社會上公開招聘, 要開闊視野, 多渠道引入。不僅引進高等院校的優秀畢業生, 而且要從社會上引進急需的管理人才和技術人才。二是要建立制度, 限制普通人員的調入。現在國企一方面是人才短缺, 另一方面又是人浮于事, 必須扭轉這種局面。三是要做好人才儲備, 對內部人才做好信息化管理, 有空缺時能及時補充; 對外部人才要掌握情況, 在企業需要時可隨時招聘。應該說, 國有企業依然有多方面的吸引人才的優勢, 只要我們采取正確的策略, 措施到位, 方法得當, 就一定能夠吸引來人才、留得住人才和使用好人才。

　　結語

　　國有企業要想在激烈的市場競爭中保持優勢，不斷與時俱進就必須正視人才流動的問題，改變傳統的用人觀念，建立現代企業用人制度，制定有效的人員流動機制，通過多種途徑加強對人力資源的管理，只有如此，才能提高國有企業的競爭力，保持其長久的優越性。

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