摘要：文章從對海爾集團先進的管理方式中建立的企業文化、用人理念、管理方法、員工升遷淘汰機制、開發機制、福利薪酬等方面闡述了自己的認識和體會，提出了對建筑企業可借鑒的諸多方面，進而提高企業管理的水平。
　　關鍵詞：全員參與；賽馬機制；10/10原則；OEC管理法；SBU經營機制
　　引言
　　筆者一次機會有幸到海爾集團參觀學習，通過幾天的觀摩和交流，親身體會到海爾集團獨特的企業文化、發展戰略、管理理念和創新氛圍，作為一名建筑企業的管理人員深受啟發，對比日常管理現狀，本人認為有很多可以借鑒之處，尤其是在海爾集團的全員參與上。
　　一、全員認同和主動參與的企業文化
　　提出海爾文化的核心是創新，是以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標的，得到了員工的普遍認同和主動參與。
　　海爾集團的目標是創中國的世界名牌，海爾文化在具體做法上，激勵每位員工進行創新、以員工名字命名革新的成果、提出人人都是人才、推進SBU經營機制、創作海爾人書畫、實現人單合一等等，充分把海爾的發展與員工個人的價值追求完美地結合在一起，讓每一位海爾員工在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
　　二、全員化的企業管理
　　1、每個管理人員均能做到充分的授權與監督相結合。
　　海爾集團制定了三條規定：在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪流。它在主觀上要求每人要能夠自我控制、自我約束，要有自律意識，并建立控制體系，控制工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；同時控制財務，避免違法違紀。每人的職位都建立一個明確的競爭體系，用“賽馬機制”讓優秀的人才能夠順著這個體系予以升遷，讓每個人既感到有壓力，又能夠盡情施展才華，不至于埋沒人才。并且每名管理人員在一個部門的時間都有任期，屆滿之后輪換部門。這樣做能防止管理人員長期在一個部門工作，思路僵化，缺乏創造力與活力，導致部門工作沒有新局面。同時輪流制對于年輕的干部還可增加鍛煉機會，使每人都成為多面手，為企業的發展培養更多的人力資源。
　　2、采用10/10原則使每個人均能感受壓力并不斷進取。
　　10/10原則是說在一個團隊中，總會有10%的人工作業績最優，10%的人工作效果最差。通過兩個10%的評選，在一個團隊中，用最優者的經驗去幫促工作最差者，從而提高整個團隊的整體素質，同時讓每個人員共同感受先進和后進的無形激勵的作用。
　　3、實施針對每個人的OEC管理法。
　　OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理。它的主要目的是:“日事日畢、日清日高”，要求每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高。建立了三個體系：目標體系、日清體系和激勵機制。首先確立目標，日清是完成目標的基礎工作，日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。全員化的OEC管理法遵循了PDCA的循環原則，要求每人對每件事進行計劃、實施、檢查和處置，善始善終并螺旋上升。同時要求每人的工作縱向與自己的過去比，橫向與同行業先進水平比，沒有比較就不知道差距，就沒有發展的動力。并在自己的工作中，根據木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高個人所在的全系統的水平。
　　4、實施全員的SBU經營機制
　　SBU是StrategicalBusinessUnit的縮寫，即戰略事業單位。在海爾集團，不僅每個事業部而且每個人都作為一個SBU來經營，他們將集團總的戰略落實到每一個員工，讓每一個員工的戰略創新來保證集團戰略的實現。海爾集團將SBU具體的體現在速度和創新上，把速度和創新的目標量化到每個海爾人身上，讓每個人都去創新，都以速度去爭取用戶。對外“一站到位”的服務和對內“一票到底”的流程，能保證最快地滿足用戶的個性化需求。
　　SBU的標志是每個人都有市場目標、市場定單、市場效果和市場報酬，表現在每個人都有一張損益表。但損益表中，有盈利的，也有虧損的，盈利的SBU才能產生增值；讓每位員工通過創新產生增值的管理模式，增值的SBU才是有意義的！而這四個要素又是企業的四個目標，他們通過不同的崗位轉化到每個人身上去。以速度體現的市場競爭力，創造用戶資源；以創新創造有價值的定單，實現市場目標；以定單執行到位創造出用戶滿意度的量化數據，并由企業信息化系統顯示出來；同時將個人自己創造的市場增值部分在收入中充分體現，并對市場目標的再提高產生一定作用。
　　SBU的實施對員工意味著要成為創新的主體，應該通過在為用戶創造價值的過程中體現自己的價值，就是經營自我；對企業來說，如果每個人都成為SBU，形成企業的核心競爭力，這才是競爭對手不能模仿和復制的；對用戶來說，意味著在網絡時代，對企業和品牌的忠誠度。所以海爾的每個員工都力爭創新，用戶的需求無論怎么變化，海爾人都能時刻抓住用戶的心。SBU經營機制使每人沒有上級，沒有下級，只有市場目標和市場關系。沒有起點，沒有終點，只有把握市場變化不斷地創新。建設充滿活力、有速度、有競爭力的市場終端。
　　三、人力資源的全面開發
　　1、人員升遷和淘汰機制
　　海爾集團對于人員的升遷充分依靠競爭機制，實行全員競聘上崗、人才庫和海豚式升遷等機制，通過日清考核、業績排序、表彰和警示、動態考核記分等方式，將一個團體中的優秀人員不斷得以晉升，同時按業績競爭輪崗，培養多極能人才，使能者上、劣者下直至淘汰。
　　2、人力資源開發機制
　　海爾的人力資源開發理念為“人人是人才，賽馬不相馬”，實施人本管理，將員工的行為方向指向企業目標，使員工的行為動力足夠大，所以它將人員的管理轉化為人員的使用和開發。針對管理人員、專業人員和操作工人，分別建立起管理職務、技術職稱和技能等級三種類型不同的升遷道路，讓每個人都能依靠自身的努力、競爭環境的促動、物質和精神的激勵，克服自身和環境的各種阻力，不斷得到晉升，體現員工自身的價值。
　　3、靈活的薪酬和福利機制
　　海爾的管理創新和企業文化的發展是建立在海爾集團雄厚的經濟基礎之上，并且現已形成了一種良性循環，同時歸功于其靈活的薪酬和福利機制。把薪酬和福利作為一種強有力的激勵驅動，同自我價值的實現緊密聯系起來，極大的激發員工的積極性。
　　海爾集團實行月收入、年終收入、長期激勵、即時激勵和競崗激勵等，與各階段的目標和貢獻掛鉤考核。實行的9檔27級月工資體系，讓人人都有增長或浮動的機會，通過考試考核升級、通過升遷升檔、通過競聘跳檔等并鼓勵員工升檔或跳檔來增長收入。同時通過發放車輛補貼、邀請家屬慶功、評選十大功臣等方式，將每位員工的心緊緊聯系到海爾上。
　　四、建筑企業可充分予以借鑒
　　建筑企業在漫長的成長歷程中也積累了一套自己的管理經驗，形成了自己獨特的企業文化，而如何讓全員參與其中也是需要進行不斷地探索。借鑒海爾的管理經驗，在全員參與上，本人認為從企業文化、發展戰略、管理理念和創新氛圍中均要反應在每一位員工身上，真正體現了全員參與的精神。一是全員參與創建企業特色文化；二是每個人要在團隊中形成競爭氛圍，避免大鍋飯現象；三是建立健全員工的升遷和晉升機制；四是進行組織創新，減少管理環節，降低管理成本；五是建立獎罰分明的激勵機制，將組織的績效同個人的績效有機地結合起來；六是企業提供廣闊空間，讓每位員工有施展才華的舞臺；七是增大員工的工資福利，增加企業的凝聚力和榮譽感；八是建立員工的長效激勵機制，將企業的目標同每位員工的發展緊密聯系起來等等。
　　五、結語
　　本人相信，如果在企業管理上堅持全員參與，不斷開發員工的積極性和創造性，企業會更加適應市場形勢，在新的發展道路上走的更快更好！