在撰寫論文的時候，期刊對文章都會有格式的要求，根據行業和期刊的不同要求也不相同。每個大學生在畢業的時候也需要發表畢業論文，關于畢業論文的格式，不同的學校也有自己的規定。本文小編給大家推薦了一篇企業管理論文，是一篇山東財經大學論文格式模板范文，下面是文章正文。

　　追隨是領導活動的重要組成部分，領導活動由領導者、追隨者和領導環境共同構成。領導者是有特有的知識結構、能力結構進行領導活動的人，追隨者是指在領導活動中與領導著有共同的利益和信仰，追求共同組織目標的人。同時兩者影響著領導環境。

　　沒有追隨者，就不會有領導者;同時，沒有領導者，也無法想象追隨者的存在，兩者關系密切，互相影響，依賴對方而存在。領導和權力這兩個概念是緊密相關的，一般情況下作為領導必將產生與其自然共生的權力，利用其作為實現組織目標，達成一定目的的手段，權力是一種在人與人之間依賴的關系，所以在談到領導者和追隨者的關系時不可避免的會涉及兩者之間和各自本身存在的權力。羅素在《權力論》中提到，權力欲的沖動有兩種形態：在領袖的身上是明顯的;在追隨領袖的人身上是隱含的。追隨者在沒有足夠的能力達成自己的欲望時，他需要跟隨一個智勇兼備的首腦，因此領導者的權力往往比追隨者的權力占了更多的優勢，同時追隨者也會為著達成共同的利益目標隱藏自己的權力欲，凸顯領導者的權力。

　　在我們的實際工作中，追隨者通常體現為領導的下屬，做一個尊重領導的權威、服從領導、積極的追隨者是非常重要的。首先領導往往是占有更多信息、能力等各方面資源的一方，上級的信任和支持是下屬做好工作的重要條件，其次積極樂觀的態度對維護上下級關系、開展工作和個人身心健康也起到不可忽視的作用。

　　關于做一個好的追隨者，從實際情況考慮，作為一個人力資源工作者，我認為有以下幾個方面需要注意：

　　一、在處理模棱兩可、邊緣性或者自己的經驗無法處理的情況時，要請示領導，及時讓領導了解情況，如果個人有異議，也要收集足夠的“證據”，這包括其他合作的人員反饋的信息和自己在處理時形成的想法，反饋給領導，在領導批示之后再做。比如在領導做出某件事情沒有明確規定的處理辦法時，下屬認為這樣執行會引起員工抵觸，最好不要直接抵抗領導的決議，因為這很有可能會因為下屬經驗不足導致事情不能妥善處理，這時就要先按照領導的意圖先處理，再把處理過程中員工反饋的問題和自己的建議統一收集，向領導請示。這樣一方面避免影響工作，另外一方面也維護了領導的權威。

　　二、一個下屬的領導從廣義上來說區分為直接領導和間接領導，領導的級別也不一樣，通常來說直接領導的權力比間接領導的權力影響要大一些，直接領導的權力會在專業領域和能力范圍之內直接有效的影響下屬的領導，那么作為下屬就需要認清自己的角色和所占的立場，把握溝通的分寸，做職權范圍之內的事情，不可越俎代庖，出現問題要首先向自己的直接上級溝通，由自己的直接上級與其同等的平級(即為下屬的間接領導)溝通解決問題，自己的直接上級作為溝通的接口，這樣能夠保證領導的職權范圍不受侵害。比如作為人力資源工作者，在這種幾乎是處理人與人之間關系的工作中，難免會處理跨部門跨級別的事情，很多時候看似以個人立場處理問題，在其他部門看來則是代表著人力資源部的立場，甚至是公司的立場，所以這個時候要由領導出面，和其他部門同等職級的領導溝通。

　　三、做一個積極向上、做事認真主動、執行力強的下屬，只為成功找辦法，不為失敗找理由，在工作中少抱怨、少牢騷、多觀察、多學習，在出現問題時抱怨和牢騷只能給周圍的人包括領導帶來更多的負面能量，不但不能很好的解決問題，還會造成領導對待下屬有區別，會使下屬更加遠離上下級關系的核心圈，慢慢邊緣化，這對在組織中開展活動和個人的成長都是不利的。做為下屬，相對于上級，更多的是處理問題的具體事項，所以要做一個認真主動的工作者，領導交代的工作只要是在下屬的職責范圍之內，就要本著認真負責任的態度處理清楚，不可拖泥帶水，虎頭蛇尾。在大家熟知的一部職場小說《杜拉拉升職記》中曾描寫了這樣一個場景，杜拉拉在每次和老板開會的時候，每次都會拿著筆和本刷刷的記錄，老板的感覺是很受用，很難不會不認為杜拉拉是一個認真的好下屬，不但不會遺漏會議的細節，而且還會增強領導對下屬好的印象。由此可見，認真的對待每一個工作細節是非常重要的。在做好本職工作的同時要主動向上級詢問是否在可能的范圍之內有更多的分擔，這一方面可以減輕領導的負擔，增加領導對自己好的印象，維護好與上級的關系，另外一方面也為自己的個人迅速成長創造了良好的實踐機會。做一個執行力強的下屬，對同上級共同完成組織的目標，即完成公司的業績和愿景是至關重要的，領導的每個決議都需要執行的支撐，否則一切都是空談。

　　四、在工作中要和領導保持例行的溝通，形成制度和習慣，讓領導了解工作的進度，在開展工作遇到問題希望領導給予資源支持時有依據，也讓領導放心。這在實際工作中往往體現為定期開會、定期提交工作報告和timesheet等方式。

　　五、在處理好與上級的關系同時，要與領導保持適量的距離，雖然下屬與領導為著組織的共同目標工作，但是畢竟雙方的級別有別，必然導致站的角度不同，考慮問題的方式也不同，有時候難免也會導致處理問題的不同;在尊重領導權力的同時要適時的保留距離，不可過分親密。一般情況下，領導會有比下屬更多的信息資源，如果下屬認為自己可以跟上級有較近的關系就可以獲取自己希望得到的信息時，往往是很愚蠢的做法，這種權力的不同級別必然會導致信息的不平衡，這是正常也是必須的，所以下屬要有適當的期望值。

　　在上述提到的幾點中，基本都是下屬尊重上級權力的方面，前面我提到過，追隨者也有權力欲，只不過跟領導者相比更具有隱蔽性，也就是說，追隨者也有權力，即潛在影響力，這種潛在影響力亦稱為“對抗權”，對上級領導者形式權力有制約影響的作用。從這個角度來看，領導者某種時候也是在追隨著追隨者。追隨者在有限忍耐的工作活動中，也會出現合理的斗爭，但這種對抗權主要來自領導者必須依賴的追隨者，或者從組織構成的長期發展需要角度來看需要培養并依賴的追隨者。利用對抗權，并不一定都是消極的抵抗作用，有時也會有積極的作用。例如，在某個對于組織來講希望長期培養的下屬有成長訴求時，甚至可以利用這樣的依賴有理有據的提出自己的想法，有時候就可能會達到自己的期望，這種情況我認為是一種合理的利用對抗權，人與人最基本的關系是交換的關系，組織中下屬和上級也一樣，上級帶領下屬共同完成組織的目標，下屬也需要依賴領導所能提供的一個相對穩定有發展空間的平臺成就個人的成長，這就像羅素在《權力論》當中提到的“當人們心甘情愿的追隨一個領袖時，他們這樣做的目的是仰仗這個領袖所控制的集團來獲得他們感到領袖的勝利也就是他們自身的勝利”。

　　接下來想簡單談一下“對抗權”，從追隨者自身來看，主要來源以下幾個方面：一、下屬的專長，即組織中有特殊的專業技能人員，比如在人力資源工作中在幾大模塊中某一模塊只有某一人全權負責時，在沒有其他人可能馬上接手他又要離職的時候他的對抗權達到最大。二、下屬掌握著重要的資源，即跟之前負責的工作相關的信息，無法被上級知悉和獲得時，他無形中就增加了自己的對抗權。三、下屬非常的熟悉組織的規章制度，這些將成為下屬拒絕執行上級命令的合法要求基礎，比如新上任的領導，在沒有樹立自己的權威和取得原來下屬的信任時，非常容易受到如此的權威挑戰，下屬可以依據自己非常熟悉的組織規章制度，對抗領導的要求。四、下屬與領導的關系密切，這也可能潛在的影響領導者，可能會使下屬無形中增加對抗性又不易被察覺。五、下屬若采取集體行動，對抗權就會比較明顯和有效，這在人力資源的領域就會體現為某些團隊以集體跳槽或者集體消極怠工的形式要求和組織進行談判以滿足自己的某些要求。

　　追隨是一種常見的行為，它使人們順其自然的推選出領袖，建立了社會，不斷實踐著領導活動，也推動了社會的發展;從具體的工作角度出發，追隨也是非常重要的，每個處于人際關系圈的人們，都要學會追隨，這樣才形成了一個良性的關系網，平衡著人與人之間的關系。

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