摘要：本文通過對電力企業(yè)存在的經(jīng)營管理問題進(jìn)行研究分析，結(jié)合本企業(yè)實際情況，探討適合本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理模式，提出完善內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任的方法及流程。

　　關(guān)鍵詞：三層分離,二層機(jī)構(gòu),經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,內(nèi)部經(jīng)營管理

　　前言

　　隨著國家電力體制改革不斷深化，經(jīng)歷了兩次較大改革，即2002年完成的“廠網(wǎng)分開”、2011年完成的“主輔分離”，原來作為電力系統(tǒng)輔業(yè)的電力施工企業(yè)，經(jīng)過本次“主輔分離”改革，變成了兩大電力輔業(yè)集團(tuán)(中國電建集團(tuán)、中國能建集團(tuán))中的主業(yè)單位。為適應(yīng)整個行業(yè)及外部環(huán)境變化，特別是當(dāng)前電力施工企業(yè)普遍面臨市場競爭惡化、中標(biāo)價低、合同條款不公平、工程款結(jié)算難、額外工作索賠難、資金催討難的嚴(yán)峻形勢，電力施工企業(yè)期盼上級主管部門及行業(yè)監(jiān)管部門進(jìn)行規(guī)范、建立有序的電力市場行為的同時，也在不斷探索深化內(nèi)部經(jīng)營改革，轉(zhuǎn)變過去“重生產(chǎn)、輕經(jīng)營”的思想，樹立“經(jīng)營指導(dǎo)生產(chǎn)、資金引導(dǎo)經(jīng)營”的理念。

　　一、電力施工企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理現(xiàn)狀及存在的問題

　　目前，大多數(shù)電力施工企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、專業(yè)化管理、項目管理模式大致都一樣，即在總部設(shè)置的部室及職責(zé)基本一致、專業(yè)公司(或分公司)調(diào)協(xié)也基本一致、項目管理模式也基本一致，但在企業(yè)文化、管理制度、內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)關(guān)系、與市場化接軌程序等方面存在較大差異，體現(xiàn)出來各企業(yè)管理效果就不一樣。各電力施工企業(yè)對二層機(jī)構(gòu)實行的內(nèi)部承包經(jīng)濟(jì)方式較多的大體上有三種，一是專業(yè)公司在項目部劃塊承包方式，強(qiáng)化專業(yè)公司專業(yè)化管理，專業(yè)公司承包主要執(zhí)行內(nèi)部指導(dǎo)價;二是扁平化管理模式下的班組承包，減少管理層次，弱化專業(yè)公司在項目部的管理，也以執(zhí)行公司指導(dǎo)價為主;三是實行以項目部為主導(dǎo)，模擬內(nèi)部市場下的專業(yè)化管理，執(zhí)行指導(dǎo)價的同時也引入市場機(jī)制。另外部分電力施工企業(yè)在實行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包方式上，并不是按嚴(yán)格按以上某種模式，而是根據(jù)企業(yè)自身情況，包含有各種模式成份�，F(xiàn)以本人在本公司實際管理中一些經(jīng)驗作為探討，以作交流。

　　近幾年本公司實行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包主要經(jīng)歷了三個階段或三種模式，即：以田東電廠2×135MW、合山電廠2×300MW機(jī)組項目為典型的專業(yè)公司劃塊承包方式，以防城港電廠2×600MW機(jī)組、越南海防電廠I期工程2×300MW機(jī)組項目前期為典型的扁平化管理下的班組承包方式，現(xiàn)在實行的建立在“三層分離”管理層次及界面基礎(chǔ)上引入競爭機(jī)制及模擬市場化的承包方式，前兩種承包方式在當(dāng)時形勢下對工程施工起到了積極的作用，特別是工程進(jìn)度保障方面。但是在缺乏相應(yīng)配套的管理制度的情況下成本控制方面不如人意，甚至出現(xiàn)失控的情況。正是基于項目管理出現(xiàn)的各種問題及矛盾，特別是在成本管理方面一直難以突破，公司決策層提出了“三層分離”的管理思想，目的是完善公司的管理模式，提高公司管理水平。公司實施“三層分離”運作模式已有一段時間，雖然取得了一定的成績，但未能充分發(fā)揮其作用，主要原因是三個層次間的經(jīng)濟(jì)接口關(guān)系不明確，矛盾主要集中在公司與二層機(jī)構(gòu)、項目部與二層機(jī)構(gòu)之間，主要有以下幾個方面的問題：

　　(1)專業(yè)公司職責(zé)、定位不夠明確。

　　(2)公司對專業(yè)公司的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)不明確，配套的考核制度不完善。

　　(3)項目部與專業(yè)公司之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系不明確或業(yè)務(wù)流程不暢，部分項目部在管理上沒有起到主導(dǎo)作用。

　　(4)公司內(nèi)部資源得不到有效充分地利用，資源浪費嚴(yán)重。

　　(5)貫徹公司政策及執(zhí)行公司制度力度不夠，政令不通。

　　二、公司內(nèi)部經(jīng)營管理模式(三層分離)的理論探討

　　公司實行“三層分離”管理模式以來，在項目施工管理過程中，主要是專業(yè)公司、項目部、公司總部之間矛盾較突出，要理順公司、項目部及二層機(jī)構(gòu)的管理層次及經(jīng)濟(jì)接口關(guān)系，逐步完善公司的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，需從公司整個管理體制上考慮建立公司的管理模式，然后在此基礎(chǔ)上理順各方經(jīng)濟(jì)接口關(guān)系。公司實施“三層分離”的管理模式，確定了“管理模式”的問題，但還應(yīng)建立一個“運行規(guī)則”，提升項目施工管理水平，協(xié)調(diào)總部、項目部、專業(yè)公司三者之間的接口關(guān)系，使公司總部的綜合效益和項目管理效率掛鉤，使管理層的分配與項目管理目標(biāo)掛鉤,作業(yè)層的分配與勞動工效掛鉤，形成一套精干、高效、運轉(zhuǎn)靈活、配置合理、發(fā)展協(xié)調(diào)的內(nèi)部運行機(jī)制。這就需要從總部、項目部、專業(yè)公司三個層面的定位、職責(zé)、作用進(jìn)行界定清楚，具體如下：

　　1、公司總部

　　(1)公司總部作為公司決策層、指揮中心，是企業(yè)的利潤中心，應(yīng)通過建立企業(yè)文化、管理標(biāo)準(zhǔn)、資源配置、員工培訓(xùn)、市場開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)信息等平臺，對各個項目部行使總體領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)等職能;

　　(2)在公司范圍內(nèi)建立以“市場化運行”為指導(dǎo)原則的人力資源、物資、機(jī)械、資金、分包隊伍、物業(yè)等內(nèi)部模擬市場，形成公司內(nèi)外各種資源動態(tài)調(diào)配的機(jī)制，實現(xiàn)資源的統(tǒng)一配置、多項目協(xié)調(diào)管理;

　　(3)通過經(jīng)濟(jì)成本、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、市場再開發(fā)及黨建工作等指標(biāo)對項目部及專業(yè)公司進(jìn)行考核;

　　(4)建立一個指導(dǎo)價格體系，仲裁內(nèi)部經(jīng)濟(jì)爭議。

　　2、項目經(jīng)理部

　　(1)項目經(jīng)理部作為公司為實現(xiàn)某一項目目標(biāo)的一次性派出機(jī)構(gòu)，作為公司管理層，是項目的成本控制中心。項目經(jīng)理是公司法人授權(quán)代表，代表公司法人履行公司與業(yè)主簽訂的合同，對工程項目實施目標(biāo)管理，執(zhí)行公司的有效文件，配合完成公司各職能部門要求的各項工作;

　　(2)實現(xiàn)公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)成本、安全、質(zhì)量、進(jìn)度、黨建工作等各項目標(biāo)與指標(biāo);

　　(3)負(fù)責(zé)與參與項目建設(shè)的內(nèi)部單位簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同，確保項目各方內(nèi)部核算暢通，實現(xiàn)資源的內(nèi)部流轉(zhuǎn)，達(dá)到優(yōu)化資源配置的目的。

　　3、專業(yè)公司

　　(1)專業(yè)公司是按專業(yè)分類的公司內(nèi)部獨立核算實體，是公司履行具體施工任務(wù)的“作業(yè)層”，也是企業(yè)的核心競爭力所在;

　　(2)作為公司總部直屬單位，接受公司總部的領(lǐng)導(dǎo)與考核，完成公司總部下達(dá)的各項目標(biāo)與指標(biāo)。

　　(3)在公司內(nèi)部模擬市場運行機(jī)制下，與項目部以簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同的形式參與工程項目的專業(yè)施工任務(wù)，與項目部在生產(chǎn)任務(wù)上主要是經(jīng)濟(jì)承包合同關(guān)系，依靠自己專業(yè)施工能力為工程項目建設(shè)提供專業(yè)施工服務(wù)，在具體項目的施工管理上服從項目部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理;

　　(4)首先立足于承攬內(nèi)部市場施工任務(wù)，做好內(nèi)部市場的同時，努力開拓外部市場，提高自身技術(shù)水平及管理能力，向?qū)�業(yè)化、微型化方向發(fā)展，形成機(jī)制靈活、形式多樣、適應(yīng)性好、有競爭力的專業(yè)公司，逐步實現(xiàn)獨立核算、自負(fù)盈虧。

　　三、“三層分離”管理模式在具體項目中的運用及效果

　　我公司國電南寧電廠項目是管理較規(guī)范化的項目，也是本人參與管理的一個項目，現(xiàn)以國電南寧電廠2×660MW機(jī)組項目具體運用對內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系進(jìn)行說明，根據(jù)以上的描述及項目部具體承包方式，該項目基本經(jīng)濟(jì)關(guān)系構(gòu)架圖如下：

　　1、公司通過簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書，下達(dá)經(jīng)濟(jì)成本、安全、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)對項目經(jīng)理部進(jìn)行考核，在經(jīng)濟(jì)上對項目部進(jìn)行考核及制約的最主要兩個制度是《項目領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬考核制度》及《項目領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險抵押制度》，另外公司還有一套完整的管理制度，包括人力資源管理、物資機(jī)械管理、工程分包管理、進(jìn)度管理及黨建管理，具體指標(biāo)及要求以公司和項目部簽訂的管理目標(biāo)責(zé)任書約定為準(zhǔn)。

　　2、項目經(jīng)理部根據(jù)公司下達(dá)的目標(biāo)管理指標(biāo)，在公司整體制度框架下，以市場化運行機(jī)制為原則，與各專業(yè)公司簽訂內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同或與分包隊伍簽訂分包合同，形成內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系;以完成公司下達(dá)各項目標(biāo)及指標(biāo)作為自己任務(wù)，在項目管理中起主導(dǎo)作用，負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理項目部各經(jīng)濟(jì)關(guān)系;項目經(jīng)理部通過在內(nèi)部經(jīng)濟(jì)合同、分包合同或其它協(xié)議中作相應(yīng)的約定，再配以公司項目管理制度，使各專業(yè)公司、分包隊伍、物資公司、租賃公司等經(jīng)濟(jì)實體之間形成內(nèi)部核算關(guān)系，有效地實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的動態(tài)配置。

　　3、專業(yè)公司(或其它二層機(jī)構(gòu)，如物資公司、機(jī)械租賃公司、物業(yè)公司等)在公司所屬各項目范圍內(nèi)則以與項目部簽訂的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包合同為依據(jù)，完成合同約定的任務(wù)，獲取相關(guān)經(jīng)濟(jì)利益，并在專業(yè)公司內(nèi)部班組間進(jìn)行內(nèi)部平衡，實行按勞分配，充分發(fā)揮專業(yè)公司職工積極性;同時在完成公司年度下達(dá)給專業(yè)公司的任務(wù)指標(biāo)(年度產(chǎn)值、人均產(chǎn)值、人均收入等)。

　　4、該管理模式通過公司及項目經(jīng)理部的堅決貫徹執(zhí)行，在項目整體管理水平上取得較好效果，特別是在內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系上，理順了內(nèi)部各核算單位之間的關(guān)系，在公司范圍內(nèi)所屬各項目中都按此模式進(jìn)行管理。

　　四、執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及采取的對策

　　雖然該管理模式對公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)改革起到了較好的作用，總體方向也是可行的，但在執(zhí)行過程中還是伴隨著有各種問題的出現(xiàn)，如項目經(jīng)理責(zé)任心不強(qiáng)、專業(yè)公司與項目部之間就承包價格協(xié)商不下或普遍超公司指導(dǎo)價等，針對此種情況，公司根據(jù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題進(jìn)行分析，逐步對公司配套制度進(jìn)行完善，具體采取以下措施：

　　1、完善風(fēng)險抵壓與利潤分成管理制度，并堅決貫徹執(zhí)行，提高項目經(jīng)理主觀能動性。

　　2、制定合理的經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)，配套相應(yīng)的獎懲機(jī)制，減少公司、項目部及專業(yè)公司之間的矛盾;同時引入市場競爭機(jī)制，完善內(nèi)部模擬市場，加快市場化進(jìn)程，通過市場手段解決公司內(nèi)部經(jīng)濟(jì)問題。

　　3、完善干部考核體制，提高干部的執(zhí)行力及責(zé)任心。

　　4、完善專業(yè)公司的管理人員配備，提高專業(yè)公司的管理能力，對專業(yè)公司執(zhí)行公司制度提供強(qiáng)有力的保障。

　　5、專業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)的分配必須與專業(yè)公司完成公司總產(chǎn)值、人均產(chǎn)值、人均收入等相關(guān)指標(biāo)掛鉤，班組員工收入分配必須嚴(yán)格執(zhí)行與工效掛鉤的分配制度。

　　五、結(jié)束語

　　管理本身是一個永無止境的探索過程，需要不斷探討、實踐、總結(jié)、提高。只要尋找到符合公司實際情況的管理模式，通過決策層、管理層、作業(yè)層的共同努力，各司其職，團(tuán)結(jié)一致，把各項工作做好，企業(yè)的管理水平一定會有新的突破。

　　參考文獻(xiàn)：

　　1、《火力發(fā)電工程建設(shè)預(yù)算編制與計算標(biāo)準(zhǔn)》(2006年版)

　　2、中華人民共和國國家標(biāo)準(zhǔn)《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》(GB/T 50326-2006)