摘要：本文結合作者在國家大劇院業主委員會工作實踐，概要地總結了大型復雜工程業主項目各階段的管理工作，包括開工前的項目管理、施工階段的項目管理及竣工驗收后的項目管理等經驗。
　　關鍵詞：國家大劇院，業主方，項目管理，經驗
　　1、引言
　　2007年12月22日，國家大劇院正式運營的大幕徐徐拉開，這喻示于1998年組建的國家大劇院工程業主委員會項目建設和管理的使命基本圓滿完成。國家大劇院的建設早在1958年被列入當時的"國慶十周年工程"，直到1998年4月，國務院才批準國家大劇院工程立項建設，歷經近10年時間的籌備和建設，中國人多年的夢想終于付諸實踐。國家大劇院作為我國最高藝術表演中心，具有世界一流水平的大型藝術殿堂，其建設和投入運營對我國的各類藝術場館具有一定的示范效應和品牌效應。筆者在國家大劇院工程約十年的業主方項目管理實踐工作中取得了一定的經驗和體會，現總結如下。
　　2、業主方項目管理的主要任務
　　對于一個建設工程項目而言，管理的核心是業主方的項目管理，業主方的建設項目管理范疇比施工單位、監理單位等所涉及的內容更廣泛，考慮的問題要更深入。建設項目管理的核心任務是項目的目標控制，要滿足可持續發展的要求。業主方項目管理目標包括項目的投資目標、進度目標和質量目標。其中投資目標指的是項目的總投資目標。進度目標指的是項目動用的時間目標,也即項目交付使用的時間目標。項目的質量目標不僅涉及施工的質量,還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環境質量等。項目的投資目標、進度目標和質量目標之間既有矛盾的一面,也有統一的一面,它們之間的關系是對立的統一的關系。
　　建筑工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，使項目的造價目標、質量目標和進度目標得以實現。建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期,招投標工作分散在設計前的準備階段、設計階段和施工階段中進行,因此可以不單獨列為招投標階段。為簡化起見，業主方項目管理按前后順序可分為以下三個階段：項目前期管理（開工前的項目管理）、項目中期管理（施工階段的項目管理）、項目后期管理（竣工驗收后的項目管理）。
　　3項目前期管理
　　項目前期管理從項目策劃開始至項目施工開始，這一階段的核心任務是項目的分析和決策，項目目標的確立、設計和監理、承包商的選擇等，主要工作內容包括項目策劃、方案設計的確定、設計管理、手續辦理、確定項目實施計劃、概預算的確定和資金使用計劃、外部關系協調等。國家大劇院工程前期管理原則意義上講1958年就已開始，到2001年6月國家計委批準國家大劇院工程開工報告止，歷時四十多年。對國家大劇院這樣的大型的國家重點工程而言，從1998年業主委員會成立后前期項目管理主要工作為設計方案的選擇、工程造價目標的確定、承包商和監理等服務商的確定等三方面工作。具體如下：
　　3.1設計方案的確定
　　國家大劇院工程設計方案的招標采取國際競賽的方式進行，自1998年4月13日正式發標，至1999年7月22日方案確定，整個過程歷時1年4個月。參賽的有來自10個國家的40多個設計單位，提交了69個設計方案。經過兩輪競賽、三項修改，并廣泛征求建筑設計專家、劇場技術專家、藝術家和全國及北京市部分人大代表、政協委員的意見，最后由中央確定國家大劇院建筑設計方案采用法國巴黎機場公司設計、清華大學配合的設計方案，并選擇北京市建筑設計研究院為國內設計配合單位。
　　3.2工程造價目標的確定
　　在工程建設的目標中，工程造價目標是很重要的。即在保證工程安全質量目標的前提下，在目標工期內，用既定的投資完成工程任務。一個工程建設項目的造價核算過程是多層次的，從編制投資估算、初步設計概算、施工圖預算和確定招投標合同價，到最后的竣工結算與財務決算，整個過程是由粗及細、由淺入深的逐步分解和逐層控制的過程。在實際的工程實踐中，經常會出現預算超概算，結算超預算的現象。國家大劇院工程在政府批復文件中明確確定26.88億投資目標是一道紅線。為確保工程（經批準的）投資總額范圍，抓住影響投資90%左右的決策和設計階段是關鍵，國家大劇院工程通過采取限額設計、優化設計的方法，控制工程造價，要求在設計階段應該是“算著畫，而不是畫了算”，把好鋼用在刀刃上，有重點、全過程地進行控制，最后達到預期造價目標的實現。
　　3.3承包商和監理等服務商的確定
　　中國國家大劇院由于其獨特的地理位置（天安門附近）、前衛的藝術造型（水中明珠）和極為嚴格的音響效果（自然聲且三個劇場混響時間時間要求不同），使其技術含量高，施工和管理難度大。同時中國國家大劇院工程作為一個21世紀現代化的劇場，，在建筑、內部裝飾、舞臺機械、燈光音響方面體現了國際一流的水準，開創了國內先河，進行了許多大膽的嘗試，很多工程技術是國內第一次采用，沒有先例。國家大劇院具有特色難點包括8大方面（土建、鋼結構、屋面、消安防、景觀水池、裝飾、舞臺機械和聲光學）共30多分項。如：超大超深高承壓基坑支護和地下水控制獨特地理位置決定，大劇院屋頂不能高于天安門，觀眾席舞臺主要在地下7米，基坑深達30多米，為華北乃至全國第一深基坑）、超高多曲率豎向結構模板體系（前衛藝術造型和音響效果決定）和高凌空大跨度屋頂結構（一流劇院本身效果要求決定）、212米跨度的2.2次方殼體鋼結構和屋面（前衛藝術造型和決定）等。2000年2月，通過全國招標確定北京城建、香港建設、上海建工聯合體為國家大劇院工程施工總承包單位，北京市雙圓監理公司中標為工程監理單位，這是國內最強的施工和管理力量組合。
　　4、項目中期管理
　　項目中期管理從項目開始施工至項目施工完成，國家大劇院工程于2001年12月正式開工至2007年9月基本完工歷時6年多時間。這一階段的核心任務是保證現場施工產品的施工質量達到設計和相關技術規范標準的要求、資金的使用計劃和審核、以及竣工驗收等工作。此階段投入人力最多，延續時間最長，資金和物資消耗最大，要完成的工作量很大，要管理和控制的面很寬，要抓好五大管理（合同管理、項目協調程序管理、項目重大變更管理、計劃管理、信息管理）和五大控制（安全控制、質量控制、進度控制、費用控制、材料控制），確保項目質量、進度、和造價目標的實現。
　　4.1工程質量管理
　　在項目實施過程中,業主對工程質量管理是以監督落實質量責任制實現的,既不代替監理,也不指揮企業的施工和質檢,而是落實各責任主體應承擔的質量責任。業主在項目實施階段應實行主動的、動態的質量控制,即事前(施工前)對可能影響項目質量的事件進行分析和采取預期措施,并在施工過程中隨時進行質量檢查,對質量問題及時采取處理措施,從而保證工程達到規定的質量標準和要求,完成對建設項目的質量控制,最終達到預期的質量目標。包括對對監理的質量控制、對設計的質量控制和對施工的質量控制。業主必須要求施工單位全面控制影響工程質量的各種因素、貫徹“預防為主”的方針,層層把關,嚴格控制每一道工序的質量,切實達標。由于國家大劇院工程技術含量高，施工和管理難度大，很多工程技術是國內第一次采用，沒有先例，對于國家大劇院工程工程質量管理的重點除了上述常規質量管理外，還包括相關技術規范標準的確認或編制，如屋面鋼結構和內部安消防、空調等主要機電系統等，這為后來開工的奧運工程提供了樣板和經驗。
　　4.2工程進度管理
　　工程建設進度管理是指對工程建設項目的全過程實施進度控制，為此而進行的規劃、監督、檢查、協調及信息反饋等，以保證項目在預定的期限內建成交付使用。進度控制的重點是在施工階段。施工進度控制的相關因素較多，如技術原因、組織協調原因、氣候原因、政治原因、資金原因、人力原因、物資原因、工地條件等。正因為有這些影響因素的存在，它都會干擾進度目標的實現，所以必須盡最大努力進行控制，進度控制的關鍵是對計劃中關鍵線路上的關鍵目標進行嚴格控制。國家大劇院工程進度管理主要是抓好“中軸線”工程，此處為歌劇院部分，是工程最深（歌劇院臺倉-32.5m）、最高（混凝土結構和鋼結構屋面）、涉及施工內容最廣（結構、舞臺設備、所有復雜機電系統、裝修等）、工序最多且主要只能采取順序作業的部位。施工階段資源投入、設計配合和各方管理力量全部以此為中心。通過各方通力合作，該部分進展較為順利，確保了國家大劇院工程工期目標的實現。關于進度管理采取以下措施：（1）做到責任到人。要求施工單位在申報月、旬或者周進度計劃時,把各細化進度計劃中的分部分項工程進度安排責任到人,并建立一定的獎罰制度。（2）建立及時反應的信息反饋系統。進度計劃的管理是動態的,要求施工單位項目部配備專業施工計劃員,通過PROJECT等施工項目進度管理電腦軟件,對進度計劃進行每日一跟蹤、每日一調整的實時動態管理,及時收集施工進展信息,調整人、料、機資源配備，以信息管理確保工程進度得到及時有效的控制。（3）建立合理嚴密的進度管理機構。要求施工單位根據已經審批的總施工進度計劃,安排細部的進度計劃(該計劃中所有分部分項工程都應有專業施工員負責到位,以免出現監管不力和信息反饋不及時的情況),并上報監理和業主審批。計劃經審批后,再由項目經理根據審批確認后的進度計劃組織施工。（4）要貫徹進度計劃到位,工程進度款要準確及時地撥付。工程進度款是施工單位展開不間斷施工的唯一財政來源。要想施工單位能夠根據預先制定的施工進度計劃有條不紊地進行施工,工程進度款必須要跟上。
　　4.3工程造價管理
　　如前所述，設計階段是大型建設工程項目造價管理的關鍵和重點。關于施工階段造價管理要抓好以下工作。（1）嚴格審核施工組織設計，業主在審核施工組織設計時,應采用經濟技術比較的方法進行綜合評審。對涉及工程造價變化的部位、施工工藝、材料等影響因素加強分析和審核,防止各種影響成本增大事件不合理因素的產生,使實際發生的成本控制在計劃成本的目標值之內。（2）嚴格審核工程變更產生成本變化。在很大程度上,對工程變更的控制成為施工階段造價管理的關鍵,業主方應嚴格核查和控制工程變更,保證總投資限額不被突破。規范工程變更操作,實行事前把關,主動監控,工程變更的成本才能得到有效控制,維護業主方的合法權益。（3）嚴格審核處理工程技術經濟簽證、經濟索賠。在施工過程中,引起索賠的原因很多。這就要求業主方應精通施工合同條款,熟悉工程項目的專業技術標準。施工階段涉及經濟費用支出的停窩工簽證、計日工簽證、使用機械簽證、材料代用和材料調價等簽證由業主方審核,對非使用不可的成本進行有效控制。
　　
　　5、項目后期管理
　　項目后期管理由竣工驗收至工程保修期結束，這一階段的核心任務是項目竣工驗收備案移交、運營保駕、竣工結算決算、總結后評估等，確保項目達到建設構想和為類似工程提供經驗等。國家大劇院工程于2007年9月基本完工僅進行了3個多月時間的試運營，由于各項指標和效果均達到超過設計初衷，于2007年12月22日正式運營，項目后期管理主要工作基本完成。
　　6、總結
　　在項目管理三階段中前期階段項目管理是重點，對國家大劇院工程這樣的大型重點項目首先要抓好設計，控制好造價并選擇好的施工承包商和監理等服務商，為項目的實施打下良好的基礎。業主方項目管理是目標管理、合同管理和溝通管理的綜合，在做好目標控制的前提下，要在在合同管理上下功夫，并加強內外協調溝通，把項目各方主體的責任制落到實處。