摘要：本文通過對責任成本管理標準化管理推行中存在的問題進行分析，得出了標準化建設必要條件，并結合實際情況提出了建議。對正在推行責任成本管理的施工企業制度制定和改革起到一定的參考作用。

　　關鍵詞：責任成本管理,標準化建設,問題與對策

　　1引言

　　在當前復雜的國際、國內經濟形式下，施工單位已普遍將控制成本作為企業競爭和生存的重要手段，基本建立了以責任成本管理為核心的制度體系，在實際中逐漸發揮了重要作用。但由于路橋施工項目本身的復雜性使責任成本管理中關鍵環節不易控制;由于責任成本管理中責任劃分與傳統的職責分工、崗位工資等制度已不相匹配，使責任成本的可操作性不強;另外在當前外部勞務為主流的施工模式下，施工隊作為成本控制的主體，基本是以外部勞務合同模式進行了分包，使實際成本偏高，失去了責任成本管理的作用。所以當前以國有大型施工單位為主的施工企業責任成本管理仍未形成真正的標準化管理。

　　2責任成本管理的現狀

　　現在企業的競爭，主要表現是價格競爭，而價格競爭的背后實質是管理水平的競爭，而當下責任成本管理已成為傳統管理的推動器，不僅使成本水平不斷降低，而且帶來開源節流管理理念，助推企業生存發展。目前施工單位責任成本管理的確上了一個嶄新的時代，主要表現在以下幾個方面。

　　(1)責任成本理念深入，開源節流二次經營成主流

　　目前成本管理已不是傳統意義上的成本管理過程，而是建立“零利潤管理”理念與開源節流并舉措施，是在進行方案優化，嚴控成本費用支出的同時，做好變更索賠為主要內容的開源增效工作，努力使項目效益最大化。而成本也不僅指傳統意義上的直接成本，而是將質量成本、安全成本、協調成本等所有項目因素最終實現成本最低的目標。成本從原來施工階段到現在從投標前策劃，合同交底，過程關鍵環節，收尾管理等全方位進行。

　　(2)制度體系日益完善，逐步形成企業文化

　　從公司總的指導性制度，到分公司實施性制度，到項目層操作性的制度來看，各單位均形成了不同層次的制底體系，橫向到底，縱向到邊。“責任成本操作指南”，“責任成本管理細則”等制度的建立，標志著各單位成本管理制度日已成熟，并逐步形成具有特色的企業文化，如某單位“三大效益，六大指標”、“一個體系，八項制度”等。

　　(3)組織體系基本健全，成本管理深入人心

　　由于足夠的重視，各單位均建立了責任成本管理牽頭部門，配制了相關人員，明確了職責及權限，保證了制度的有效落實。而且由于開展的不同形式的培訓、宣傳，使責任成本逐步深入了人心。

　　(4)操作方法各俱特色，標準逐步規范統一

　　為了達到標準化操作，具備可復制和發展，各單位都建立了操作辦法，對操作中的各個環節進行了具體的規定，統一了口徑，細化了步驟，量化了標準，逐步形成流程化管理的基本雛形。

　　3責任成本標準化建設中存在的問題

　　(1)責任成本管理考核獎罰實行困難

　　目前，大多數單位能以簽訂生產經營責任書，責任合同等方式進行考核，但是該考核兌現的責任人多為項目經理等高層管理者，其他項目管理者還是基本工資加效益工資，效益工資與個人創效情況有些脫節，與責任成本的考核不能對應，達不到多勞多得或對降本增效有激勵的效果，不能全面調動基層全體員工的積極性。如果不對這種績效工資進行調整改革，將會使責任成本管理流于形式。但工資發放改革是企業多年的習慣，已形成一種定式，打破很不容易。

　　(2)組織機構、崗位職責與責任成本管理制度同一要求，兩種標準

　　責任成本制度體系與傳統中崗位職責存在同一要求，兩種不同的評價標準，使人容易讓責任成本管理當成本職工作之外的事情，而不能與崗位掛鉤。不易使責任成本管理習慣化，常態化。

　　(3)責任成本管理責任不突出，合同形同虛設

　　現任成本管理更多體現是的成本控制，而對責任預算、責任劃分與合同簽定等體現責任成本最根本條件的因素被忽視。與責任中心簽訂的合同，成為應付檢查的形式。

　　(4)責任成本管理核算與責任者脫離，管理失去內在動力

　　成本核算在實際中往往以報表形式體現，并示與責任者本人進行掛鉤，使核算數據不能有效的作為考核責任人的依據，時間一長，就成了形勢化，無法定期對責任人進行計量考核。

　　(5)外部勞務隊吃去管理費及利潤，積極部分丟失

　　目前管理形架子隊、外部勞務隊是以合同分包的形式對工費等進行約定，而對機械費、材料費等在成本中有較大比重部分不能從根本上進行有效控制，這種方式雖然減少了成本控制的難度，但增加了管理費用和成本，而且并不能有效的掌握價格的真實情況，使企業失去競爭力和利潤流失。

　　4影響責任成本管理標準化推行的重要因素

　　通過對當前責任成本管理中存在的問題進行分析，可以發現工資分配制度、責任者的預算與計價、勞務方式的選擇是責任成本管理推行中重要的條件。

　　(1)工資分配制度適應責任成本考核與獎罰是防止責任成本形式化的必要條件

　　責任成本管理中“責任”兩字，就是因為管理成本的責任與獎罰、收入掛鉤，沒有獎罰兌現的成本管理是假管理，至少責任人很少負責任去管理成本，所以責任成本管理執行的好壞在于獎罰兌現是否真落實，只有觸到痛處才會達到效果。而目前的大多數工資制度與成本管理考核不適應，不配套，不能滿足要求，探索改革工資體系，尋找適合本單位、本項目的績效工資辦法，成了責任成本管理必要條件。

　　(2)責任成本預算與責任合理對應是責任成本順利開展的基本要求

　　責任成本就是把單位成本的消耗同每一個具體的責任人掛鉤，責任者收入與責任成本預算執行的效果掛鉤，節獎超罰。通過激勵和約束機制，發揮人在成本控制中的主觀能動性，達到最大限度降低成本的目的。這體現了責權利相掛鉤而具備的可操作性，即能清晰劃定責任范圍及責任目標、明確權力及職責、方便歸集比較成果、能有效進行考核及兌現獎罰。前提要做好責任成本目標預算、界定責任范圍、完善控制鏈條。

　　(3)責任成本定期計量與考核、兌現是責任成本管理動力的源泉

　　責任成本管理就是要給責任者約定責任，責任者一方面要承擔責任，另一方面也要享受通過努力帶來的成本節約收益。這就要求要對責任人定期進行考核，使責任人知道自己工作的效果。使責任成本管理可以通過自身的制度優勢開展下去。

　　(4)自建勞務隊的勞務方式是責任成本管理進一步深化的積極條件

　　如果想從源頭對成本進行控制，就必須組建自己的施工隊伍，制定自己的施工定額，只有這樣才能真正掌握施工成本的核心，是今后成本管理中可以進一步挖掘的內容。

　　5責任成本管理標準化建設幾點建議

　　(1)建立與責任成本管理相適應的組織機構及崗位職責

　　所有制度的建立都要顧管理實際。當前，各單位成本管理水平參差不齊，加之項目工期越來越短，每個項的情況復雜多變，存在的問題五花八門，所以責任成本制度要與項目部制度有效結合，才能更好的發揮崗位職責，進行目標管理。這就要求在項目部組建之初的部門設置和崗位要求要與責任成本管理需要掛鉤，一切管理成果最終與成本效益掛鉤。

　　(2)建立與責任成本考核相適應的分配制度

　　責任成本就是建立激勵機制，打破原來崗位責任制。目前有的單位在探索實行項目經理基金制度來解決項目層面積極主動性。所謂項目經理基金就是項目責任成本總預算與分解到各個責任中心計劃成本總和的差額，是責任成本目標的調節器。它對項目部按可控性原則有效執行責任成本管理控制意義重大。其主要來源：包括：優化方案和非責任中心創造的價值、本級費用分解節余、其他費用節余及公司確定責任預算時考慮的項目風險包干費。主要用途為以下八類：用于公司不予調整的責任預算外的支出;用于責任預算調整以外的材料漲價因素支出;用于非項目經理中心的各級責任中心責任范圍之外的損失支出;彌補項目部本級的責任虧損;由項目經理中心控制的責任預算項目的支出;用于項目部本級責任利潤的兌現支出;合同外不可避免的臨時工、臨時臺班的費用支出;其他支出。項目經理基金凈結余的分配有以下幾種去向：基金的一定比例上交企業參與分成，此比例依據公司當年規定執行;基金的一定比例獎勵項目經理，基數的一定比例獎勵項目總工，基數的一定比例獎勵項目書記和項目副經理;基金的一定比例獎勵對其他人員特殊貢獻獎，由項目經理統一分配;基金的一定比例作為項目部全體員工的統籌獎勵，項目經理、項目總工程師、項目書記和項目副經理不參與統籌獎勵分配;項目經理基金制度解決了項目和員工的主動性問題，而責任成本控制中心預算節余獎勵是全員創效的主要收入。

　　(3)重視責任劃分與預算分解

　　責任成本管理就是將直接發生成本和費用的各生產單位和業務部門，劃分成若干個責任中心，在一定的條件下，根據可控的責任范圍、現場的實際、規定的定額、取費標準和結算價格編制責任預算，并采取合同的形式逐級進行承包，把企業上交款和項目部責任預算的編制情況掛鉤，把職工的收入和各責任中心的責任預算執行情況掛鉤，從而調動各業務部門和全體職工降低成本的積極性，實現全員參與、全面全過程控制成本。所以要實行責任成本的考核兌現，就必須合理的編制責任成本預算，并與責任者對應掛鉤。

　　責任成本預算要對項目責任中心的劃分和各部門職能責任的詳細界定。要滿足以下原則：責任無交叉原則。根據管理需要對責任中心進行劃分、設置，總的原則是科學、規范，各中心無責任交叉，一旦確定，在整個項目施工期間不宜變動。責權利相結合的原則。責即責任，是指責任中心要完成的責任目標及所采取的措施，責任是責任成本管理的核心和外在壓力;權即權利，是責任中心對本中心的人力、物力、財力以及收入分配擁有的決策權，權利是責任成本管理的內在動力;利即經濟利益，是指根據責任中心完成的責任目標情況，按制定好的兌現辦法給予相關責任人的獎勵或懲罰，利益是實現責任成本管理的保證。責權利相結合體現在能形成完善的、可操作的控制鏈條，使責任成本管理向既定的目標自動運行。還要滿足以下的條件：一是責任中心事先知道在其責任范圍內將要發生什么成本;二是發生的責任成本有辦法計量;三是責任中心可予以控制，即通過責任中心的努力可以改變責任成本發生額。比如材料費用以限額發料法核算時，責任成預算就是應耗量*預算價，控制目標為應耗量*預算價-實耗量*實際采購價=0，責任人為物資部，而與量價分控核算時，責任成預算要分量和價兩類，價的責任預算應該為0，實耗量*預算價-采購量*實際價=0(價格責任)，責任人物資部，而量的責任預算應為應耗量*預算價，控制目標為應耗量*預算價-實耗量*預算價=0(數量責任)，責任人應該為施工隊。

　　(4)自建架子隊使責任成本管理深入化

　　要積極組建真正的工程部、架子隊才能使責任成本向縱深發展。目前有的企業正在探索推行股份制架子隊。即對目前架子隊模式進行股份改造，是由內部職工為主的模擬股份架子隊，和由一定組織管理能力和施工經驗的公司職工牽頭，吸收外部勞務人員組建股份專業架子隊。這種全新的管理模式不僅會增強施工人員的積極性，而且對打破目前以外部勞務為主的經營模式，是責任成本管理的深入化開展提供可禹城可靠的保證。

　　本文選自《現代經濟信息》。 《現代經濟信息》雜志是經國家新聞出版總署批準，國家前副總理鄒家華題刊詞，由黑龍江省經濟委員會主管;黑龍江省企業管理協會主辦，國內外公開發行的國家級綜合經濟類期刊。國內統一刊號：CN23-1056/F國際標準刊號ISSN1001-828X郵發代號：14—140。