摘要：代建制是借鑒國外發達國家發展了上百年工程管理經驗，近幾年才在我國興起的建設投資管理體制的一項重大改革，目前還處在探索創新階段，因此有必要進一步研究和比較國內外各種代建模式。
　　關鍵詞：工程代建模式比較
　　正文：
　　工程項目建設管理代建制，即指政府委托社會專業化的工程項目管理單位，全權負責政府投資的工程項目的組織實施工作。
　　代建制起源于近百年前的美國。其目的是：保證工程質量、加快建設周期，提高經濟效益。目前國際上廣泛運用的代建制模式主要有工程總承包和項目委托管理兩大類。
　　1、國外的工程總承包（EPC）是英文：Engineer-Procure-Construct頭字母縮寫，其中文含義是：“設計、采購、建造”。Engineering一詞的含義極其豐富，在EPC模式中，它不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作。EPC在國外出現于20世紀80年代，開始主要受到希望盡早確定投資總額和建設周期的業主的青睞。主要特征是：（１）承包商承擔大部分風險。由于承包商承擔了設計風險，故也承擔了“一個有經驗的承包商不可預見且無法合理防范的自然力的作用”的風險。而且這類風險一但發生，是沒有索賠權的。（２）業主只派代表管理工程。而不請監理工程師來管理工程。所以業主的管理顯得較為寬松，不具體、不深入。（３）總價合同。這是國外EPC模式獨有的特征。在我國，總價合同一般僅用于工程規模小、工期短的工程。而EPC模式的工程一般都是模式較大、工期較長，且技術相當復雜的工程，且很少有調價條款。這是EPC模式與其他總價合同模式的重要區別。后來EPC模式將承包（或服務）范圍進一步向建設工程的前期延伸，業主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成。
　　我國的工程總承包模式是，企業受業主委托按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。他與國外EPC模式的區別在于未包括整個建設工程內容的總體策劃和管理工作。而且在總承包合同約定的范圍內，還需要得到業主和工程師的指令。
　　2、項目委托管理是指工程項目管理企業受業主委托，按照合同約定，代表業主對工程項目的組織實施全過程或者若干階段的管理服務。主要形式有項目管理服務和項目管理承包兩種。他近似于國外的CM模式。ＣＭ是Construction-Management的縮寫，直譯中文是“建設-管理”或是“施工管理”模式。起源于美國20世紀60年代末，進入80年代以來，在國外廣泛流行。他又分為代理型模式和非代理型模式。
　　項目管理服務，相似于CM的代理型模式。即在項目決策階段為業主編制相關文件，在項目實施階段為業主提供招標代建、設計、采購、施工、試運行等管理服務。
　　項目管理承包，相似于CM的非代理型模式。在英國又稱為管理承包（ManagementContracting）。即代表業主對工程全過程、全方位的項目管理。包括總體規劃、編制相關文件、工程招標和選擇設計、采購、施工承包商等。
　　目前在世界上有代表性的代建模式有美國、德國、中國香港、新加坡等。
　　我國各地近幾年推行的代建模式，基本是屬于項目管理承包，而且出現了幾類代建模式。
　　一是事業型代建機構（深圳模式）。此模式參照了香港地區的工務局模式。特點是：由政府成立專門的代建管理機構，直接負責項目的代建工作。經費由政府財政撥款，代表政府行使建設期業主職能，全面負責非盈利性政府投資項目建設過程的組織實施和管理，實施全過程“交鑰匙”管理模式。這種模式中代建雙方之間是行政指令關系，不是經濟合同關系。
　　二是國有國營代建企業（上海模式）。此模式與新加坡的“政府—政府所屬投資公司—工程管理公司”的三級管理模式相似。特點是：政府授權有關部門直接委托項目管理公司實行項目代建。代建公司接受政府的直接委托，開展項目的可行性研究、項目管理、工程監理等工作。這些代建公司的特點一是曾經擔當過政府投資項目管理的國有企業；二是挑選一些有代建能力的公司，通過適度競爭扶持、培育若干家具有綜合能力的公司，使之成為相對固定的代建主體。這些公司在決策階段參與咨詢論證，在實施階段參與設計、監督和建設管理。這種模式中代建雙方之間是經濟合同關系。
　　三是社會化專業企業（北京和重慶模式）。特點是由政府授權有關部門通過招標方式擇優選擇代建單位。擇優的標準是：具有獨立經濟能力及技術實力的企業或中介機構來承擔代建任務，而不是由政府指定某個部門或事業單位完成代建工作。
　　并且把代建形式分為全過程代建和兩階段代建。全過程代建是指代建單位根據批準的項目建議書要求，完成或協助完成工程項目的策劃、可行性研究與分析、完成項目各種審批手續、完成勘察、設計、施工、安裝、材料設備采購的招投標工作及合同談判，并對外簽訂合同；核查初步設計和施工圖設計、工程概算及施工組織方案等；承擔工程建設投資、質量、工期控制及合同管理，協調參建單位之間的關系；組織竣工驗收，編制工程決算報告；收集整理項目檔案數據，移交被代建單位；協助辦理權屬登記；完成被代建人委托的其它工作的全過程管理。兩階段代建是指代建單位根據批準的初步設計，從項目設計開始至竣工驗收階段的代建管理。而方案設計以前的工作由被認代建單位自行完成。這類形式的前提是被認代建單位據有一定水平的工程管理人員。
　　此模式下，由政府投資主管部門會同項目使用單位，與代建單位簽訂委托代建合同，明確代建工程項目的范圍、形式、雙方的權利、義務等法律關系，項目代建單位負責建設資金的管理和使用，項目使用單位進行監督。
　　因此可以看出這種模式的優點：一是對實施代建的項目性質有較清晰的界定；二是委托主體明確，出資人意圖可以較好的實現；三是在投資控制上，采取合同管理，明確了獎懲規則。其缺點：一是政府需要專門人才進行項目管理；二是目前代建市場尚不成熟、代建費率較低等因素，通過公開招標選擇的代建單位往往并不是行業中的佼佼者，客觀造成項目實施不理想的情況。
　　代建制近年才興起，是我國建設投資管理體制的一項重大改革，應該說還處在探索創新階段，對已有的模式不能簡單的說誰好誰不好。但總的來說他是建設領域的一大改革和創新。
　　首先他使政府對項目的監管更加規范有力。政府主要以合同管理為法律手段對投資項目進行監管，從而制衡各方。并通過職責分工，打破了政府投資體制中“投資、建設、管理、使用”四位一體的模式，形成了互相制約和監督的機制。有效控制了“超投資、超規模、超標準”現象。
　　再就是大幅提高了項目管理水平和工作效率。由于代建單位是通過招標選擇的，必然是專業從事項目投資建設管理的公司。這些公司的專業人員，擁有豐富的管理知識和經驗，熟悉整個建設規程，能夠在項目建設中通過制訂全程項目實施計劃，預防各種風險，會從根本上提升項目管理水平及其效率。
　　要完善這一制度，在理論上還有許多需要探討的領域，特別是要盡快制訂法律層面的管理制度。其中對代建人的產生、資質管理、信用管理和代建費率的計取等急需解決的問題要盡快制定相關法規。由于代建制還處于探索階段，國外的CM、EPS模式中有很多值得我們借鑒的優點。比如，對必須在準備工作尚未完成之前開工的工程，就應當借鑒CM模式中的快速路徑法，從而使投資、進度、質量之間的對立關系最大限度的統一；EPS模式中的承包費計算方式都是值得我們學習借鑒的地方。通過對這些問題的研究使我們的代建制更具有中國特色。
　　參考文獻：知識產權出版社，中國建設監理協會編寫《建設工程監理概論》考試教材