績效管理中績效考核是最重要的階段。考核結果直接反映在職工利益上，因此考核結果須要十分準確地反映其工作能力、工作業績等。但在不同行業、企業，不同工種之間，錯誤地使用考核工具和方法，很容易使得考核結果偏失。

　　摘　要：隨著績效考核在現代企業中的不斷應用，各類考核方法也層出不窮，強制分布法也隨之出現。本文闡述了強制分布法出現的原因，并且總結了強制分布法的優缺點。同時提出了強制分布法在現代企業中應該如何合理的應用。

　　關鍵詞：人力資源論文發表,強制分布法,績效考核,優劣勢,合理運用

　　一、績效管理中績效考核的重要性

　　即使正確的選擇了考核方法，由于考核過程當中存在著很多工作之外的因素，也會使考核結果失真。考核者一般最常見的兩種考核傾向既是趨寬和居中。趨寬，就是對被考核者的評價都相對較高，使所有被考核者都滿意。居中，既是考核結果的普遍相同，差異較小。這兩種因素避免了考核者得罪績效較差的員工，維護了其人際關系，表面上一團和氣。為避免以上問題，強制分布法應運而生。

　　按照事物中間大，兩頭小的正態分布規律，確定優中劣在被考核人員總數中所占的比例，按照每位員工績效考核的結果，強制列入其中的一個等級。提到強制分布法不得不提美國通用電氣公司首席執行官杰克·韋爾奇，憑借該規律，他繪制出了著名的“活力曲線”。按照業績以及潛力，將員工分成ABC三類，三類的比例為

A類	B類	C類
20%	70%	10%

　　對被考核員工進行強制分布，對A類這20%的員工進行加獎。對B類員工，也根據情況，確認其貢獻，并提高工資。但是，對于C類員工，不僅沒有獎勵，還要從企業中淘汰出去。隨著杰克·韋爾奇和他的GE成功，“強制分布法”得到了國內外越來越多企業的采用。許多大企業紛紛采用此方法，按照不同的績效等級，對員工進行獎懲。在實踐中，一些企業也如GE一樣取得了成功，但同時，也有為數不少的企業，嘗到了失敗的滋味。

　　實際運作當中由于排在A類的畢竟只有20%，排名“優秀”的員工對此頗有微詞。有的甚至距A類只差個小數點，但最后得到的獎勵卻相距甚遠。并且，績效B類的員工更不平衡，績效評分差距不大，而獎勵都讓你們拿了，工作也由你們干好了。大家開始出工不出力。排名A類的員工受到排擠，情緒也開始消沉起來。

　　同時在不同部門內部，整體員工素質與績效都很不錯，在部門內被評價為中等的，在其他部門可能就會根據其表現得到優秀，可是“強制分布法”的規則，必須有人是最差的，部門領導難以接受，進退兩難。

　　二、此外，強制分布法在職能部門中的作用

　　在行政部門內部，如人事部、財務部、行政部等部門，因為人數太少(大多為5個以內)，同時分工不同，業績難以準確比較，但強制分布法非要分出優劣，因此，在部門內部采用了“輪流坐莊”的辦法，在不同考核期間，部門內部人員輪流被考核為優秀、一般、較差，短期內好像可以分出優劣，實際長期下來評價相差不多。造成人員激勵效應減弱，惡性循環，無法提高業績。

　　可見強制分布法并非完美，實際運用中有其明顯的優點及不足。其優點主要表現在：首先，強制分布法可以明顯地體現考核結果，避免了考核中的趨寬和居中傾向。其次，等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區別顯著;并且，只須要確定各層級比例，簡單計算即可得出結果。第三，刺激性強。“強制分布法”常常與員工的獎懲聯系在一起。對績效“優秀”的重獎，績效“較差”的重罰，強烈的正負激勵同時運用，給人以強烈刺激。強制分布法的缺點表現在：第一，如果員工的業績水平事實上不遵從所設定分布樣式，那么按照考評者的設想對員工進行硬性區別容易引起員工不滿。第二，只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。最后，個別組織為了應對強制分布法，想出的辦法就是“輪流坐莊”，老好人戰略，這樣不能體現強制分布法的真正用意。

　　三、那么，怎樣合理運用強制分布法可以發揮其最大功效，并避免其劣勢

　　1.構建企業文化是基礎

　　強制分布法由于其特殊的考核特色，(下轉第110頁)(上接第108頁)既硬性分布，強烈的刺激，給人們心理帶來的沖擊更大。因此，讓員工們接受，認同，到最終的迎合這種考核方法是關鍵。雖然這樣硬性的考核方法無法做到人人擁護，但是能做到大部分人認同就算成功。具體到企業當中，“今天工作不努力。明天努力找工作!”這樣現實、實際的話語，或者說企業標語就可以為強制分布法提供強烈的文化基礎。這樣的企業文化不光在考核方法中，即使在平時的工作生活當中，也會得到員工的認同。工作是我們自己的事情，它不是一個關于做什么事和得多少報酬的問題，而是一個關于生命的問題。工作不是為了謀生才去做的事，工作是我們用生命去做的事，只為了工作而工作，勢必會使我們成為工作的奴隸。這也正是強制分布法能夠體現出的一種結果。

　　2.強制分布法是否適合本企業

　　目前強制分布法在許多企業中確實運用得很普遍，但畢竟此方法優點、缺點都很突出，并不是所有的企業都適合此方法。強制分布法一般適用在充分競爭市場的企業當中，同時企業處在有一定規模的時期。首先，在充分競爭的市場當中，企業具有競爭壓力，這種競爭的信號會傳遞到員工當中，企業的優勝劣汰，也就是員工的優勝劣汰，大部分中層和員工為了企業的生存和自身的發展，并不會抵制該考核方法。其次，作為有一定規模的企業，由于企業發展得較好，同時員工較多，會出現效率低下，消極怠工的情況。強制分布法的使用，正好可以發揮其優點，提高員工的積極性，提升工作效率。

　　3.企業制度的保證

　　不要為考核而考核，績效管理是一個循環的系統，企業各方面制度都要與考核的方方面面相契合。如果企業的績效管理本身就不夠系統和規范，如果績效只能與物質獎勵掛鉤而無法引導員工的持續發展，如果企業的愿景和使命不能煥發起員工的激情，可以肯定，“強制分布法”的激勵效果會非常有限。

　　4.分布比例的合理性

　　不同績效的部門采取不同的強制分布比例。也就是說，在績效優秀的部門中，優秀的員工占的比例要比績效一般的部門的多。強制分布，基于一個有爭議的假設，即所有部門中都有優秀、一般、較差表現的員工分布。可以想象，如果一個部門整體績效很好，部門經理很難把某員工放入較低等級的考核結果中。

　　5.動態的強制分布

　　強制分布法應該避免教條和刻板。強制分布的比例是固定的，但是企業的內外部環境是變化的，所以推行強制分布法不能過分教條，要彈性化。比如有的部門這個季度整體業績較差，按照比例規定不能有“優秀”等級的人員。但是部門內確實有一位員工工作業績非常出色，只是由于所處崗位比較基層，對部門成體業績沒有產生直接重大影響。如果教條的按照比例要求不評為“優秀”，顯然對這位員工是不公平的，也會打擊到其他員工的信心。所以要具體情況具體分析，靈活務實的推行強制分布法。

　　6.考核結果的獎懲過于單一

　　“工作就是為了賺錢”，這只說對了一部分，員工的激勵可以表現在各個方面，因此，績效結果應避免只表現在薪酬福利。如果績效結果只是影響員工的收入，員工就會對強制分布法產生巨大的抵觸情緒，因為他們在強制分布法中沒有看到有利于他們的因素，只看到一不小心就要損失利益，當然不會接受。如果績效結果更多地應用于對員工的培養和提升，員工就會從中得到好處，這樣他們才會接受。

　　7.績效溝通的重要性

　　很多企業在實行強制分布法的時候，一般是由領導層做出決策，之后一層一層傳達命令。沒有一種績效文化作引導，沒有全員的溝通理解作為支持，強制分布法的推行很難成功。在推行強制分布之前，應該有一個溝通過程，讓員工了解強制分布法的目的，同時廣泛調查研究，使等級的設定更為合理。同時對于考核成績趨中或趨優的考核者，通過與其溝通，了解原因，給予目標制定、評價技巧、反饋技巧等方面的輔導，打消考核者的顧慮，提高績效管理水平。如有必要，也可適當增加考核指標，在加強對考核者的約束的同時，也使得考核依據更為合理。

　　四、結束語

　　由此可見，強制分布法并不是拿來就可以用的，適合自己的才是正確的。只有企業發展到一定規模，同時在企業文化，員工溝通等方面都具備條件時，才能發揮其最大的優勢，為企業的發展提供最大的幫助。

　　參考文獻：

　　[1]楊蓉.人力資源管理[M].大連:東北財經大學出版社,2002.

　　[2]仇勇楊瑞.強制分布法在績效考核中應用的誤區與對策分析[J].中國人力資源開發,2013(1):126.