中小外資企業，這里討論的是外國企業在中國設立的子公司。一般企業規模不太大，這類企業在改革開放初期進入中國時，靠自己特有的技術或產品優勢，在中國市場運轉的非常順利，利潤高、稅收低、競爭優勢強。隨著外資企業優惠政策的減少，內資企業技術發展步伐的加快，中小外資企業產品優勢地位在降低，面臨越來越嚴峻的考驗。為了搶占市場，不得不降價，造成利潤空間的降低，而銷量增長較慢，或者項目周期長，回款很慢，導致現金流緊張的問題越來越凸顯。現金流是企業的命脈，企業可以沒有利潤，但不能沒有現金。然而，在實際工作中，除非企業現金流出現了問題，一般管理層對現金流管理都不是非常重視。影響現金流的因素有經營活動、投資活動、融資活動，文章作者通過對中小外資企業資金流問題存在和發生的原因進行深入剖析，找出解決問題的方向，以可操作性、全面性的原則，提出了具體的操作手段和改進方法，幫助企業有效降低現金的風險，為中小外資企業健康平穩的發展指明了方向。

　　一、引言

　　現金流量指的是在一定期間內按照收付實現制原則計算的企業實際發生的現金流入、流出的金額，企業要對現金流管理給予特別的重視。但是在實際工作中，除非企業現金流出現了問題，一般管理層對現金流管理都不是非常重視。影響現金流的因素有經營活動、投資活動、融資活動，所以現金流的管理是企業全面管理的一部分，通過對企業經營活動的全面了解，通過事前預測，事中控制，事后報告的工作，全面掌握現金需求的變化，以便提前找出應對措施。

　　二、中小外資企業現金流管理存在的難點分析

　　(一)融資難

　　作為外商投資企業，如果采取增資的方式或者股東借款的方式融資，一般時間周期長，程序繁瑣。而且有投注差的限制。《外債管理暫行辦法》規定，投資總額在300萬美元以下(含)的，其注冊資本至少應占投資總額的7/10。通常，中小外資企業不到萬不得已，或非重大戰略考慮，不會采用增加注冊資本或股東借款的方式融資。往往中國的銀行不愿給外資企業貸款，擔心外資企業股東身在國外不好控制，風險比較大，而中小外資企業在中國一般都沒有自有房產，銀行又不接受機器設備固定資產做抵押，所以很難從銀行貸到款。

　　(二)應收賬款周期長

　　對于科技類中小外資企業，他們的客戶通常是國有大型企業，這類企業普遍付款賬期非常長。即便是付款了，很多情況支付的是商業承兌匯票，兌現期限進一步拖延，而且有可能無法兌現的風險。作為供應商，處于劣勢地位。雖然知道這種情況存在，但這樣的生意不能不做。

　　(三)應付賬款周期短

　　由于科技類中小外資企業通常是采購國外關聯公司生產的本集團品牌的產品到中國銷售，就意味著主要的供應商是國外關聯公司，而國外的公司對付款賬期要求很嚴格，通常是1個月。這里應收賬款賬期長和應付賬款賬期短，導致現金流入慢、流出快，，現金就越來越短缺。

　　(四)存貨比例越來越高，周轉率越來越長，占壓大量資金

　　為了縮短向客戶供貨的周期，企業不得不依據預測銷售量在沒有訂單的情況下提前備貨。更加提前了資金的流出量，而同時發生的客戶終究沒有訂貨，導致庫存積壓，使資金白白的浪費，造成確定的損失。

　　(五)固定費用越來越大

　　在企業規模變化不大的情況下，房租、人力成本在逐年提高，疊加利潤的降低，應收賬款和應付賬款流入流出的反差，就更加擠壓了凈現金流量。久而久之，企業陷入了現金荒。

　　三、造成現金流出現問題的原因分析

　　(一)公司管理層缺乏現金流管理的意識

　　在進入中國市場的前幾年，由于競爭優勢的存在，銷售價格高利潤高，即便是有收款賬期長的問題，但是高利潤掩蓋了這些問題。管理層看到現金余額在增加，故沒有意識到問題的存在。隨著市場競爭的加劇，銷售價格不斷下調，而成本不減，利潤下降，現金凈流量也隨著下降。直到財務部報告無力按時支付供應商款項時，才意識到問題的嚴重性。

　　(二)公司缺乏現金流管理制度和流程

　　因為管理層的不重視，就沒有建立現金流管理流程。相關使用現金的部門沒有報告現金需求情況的意識。銷售部也沒有報告資金流入情況的意識。應收賬款催收管理不嚴格。研發部門發起研發項目時，也不考慮現金需求計劃。財務部不掌握現金流入流出計劃。往往是突然收到一個付款申請，而資金不足，只能拖延付款。造成在供應商方面失信，影響采購供貨，進而影響向客戶發貨，形成惡性循環。

　　(三)缺乏年度現金流預算管理

　　公司在制訂年度預算時，只重視銷售收入和利潤指標，不重視現金流指標，甚至根本沒有現金流預算流程。銷售部為了完成銷售指標，往往要求運營部提前備貨，造成的風險就是，超出實際需求的備貨造成積壓，最后成為死庫存。提前向供應商付款，造成現金的超前流出。財務部事前不了解備貨訂單情況，往往到了付款日才知道。但合同已簽訂，貨物已到貨，不付款就是違約，所以財務即便意識到資金的不合理流出，已經無能為力，無法加以阻止。

　　(四)缺乏對現金流的實時監控

　　滾動預測可以對現金流入流出的信息及時掌握，當預測出現金緊張情況時，能夠提早制訂預案，以防到時無法應對。滾動預測因涉及現金流入流出的所有方面，故能夠促使各個部門建立現金流管理的意識，參與到現金流管理中來，對于不合理的支出及時糾正，對于拖欠的應收及時催收。

　　(五)缺乏嚴格的客戶授信額度管理和賬期規定

　　對于以銷售商品為主業的企業來說，銷售收入是企業資金流入的主要來源，甚至是唯一來源。如何加快收款的速度，如何嚴格控制賒銷，都需要一套完整的管理規范來約束。才能減少應收賬款掛賬，加快應收賬款的清理。由于長久以來，客戶處于強勢地位，特別是大型國企，付款條款都是客戶說了算，一般客戶都要求先發貨后付款，付款賬期還很長。銷售部門已經習慣了被客戶牽制，對于銷售部來說，拿下合同，發貨，實現銷售收入，就是完成了銷售業績，至于什么時候收到貨款并不太在意。

　　(六)缺乏對銷售人員收款的獎懲制度

　　長期以來，銷售業績過于注重訂單的實現和銷售發貨的實現，銷售人員的業績只與訂單和發貨相關，與收款無關，要想加強銷售收款的力度，就要將銷售收款與銷售人員的業績獎勵掛鉤。

　　(七)缺乏對供應商的管理力度

　　由于主要的供應商為集團關聯公司，而關聯公司的收款賬期是固定不變的。這與我們客戶的多樣性的付款賬期不匹配。作為中間人的企業，既不能控制客戶，也不能控制供應商，非常被動。在很多情況下，都是付款在先，收款在后，甚至付款后，無法形成收款。因為生產的貨物積壓在庫房，銷售不出去，越積越多，占用了大量的資金。

　　(八)缺乏對存貨周轉率和應收賬款周轉率指標的重視

　　基于上述種種原因，造成存貨周轉率和應收賬款周轉率指標非常不健康，財務部雖然每期都匯報給管理層，但是沒有引起關注，對于管理團隊來說，上述問題已經是盡人皆知，見怪不怪的現象，似乎管理團隊也無能為力。甚至認為很多問題是集團上游原因造成，非本地公司所能控制。比如存貨積壓是因為上游公司交貨期太長，為了不影響客戶需求，不得不多備貨而造成庫存積壓和周轉很慢。

　　(九)缺乏與集團總部和關聯公司的密切溝通

　　對于特殊的生意，有風險的生意，不與總部溝通，無法讓總部幫助協調上游公司來共同承擔風險，所以出了問題只能自己扛。問題的關鍵還是沒有意識到資金緊張的現狀。

　　四、現金流管理存在問題的改進建議

　　(一)應加強對現金流管理的重視力度

　　財務部總監要擔負起向管理層宣講傳達現金流問題的職責。提出加強現金流管理的整體建議方案。獲得管理層的支持和配合，在企業推行整體方案。作為企業的管理層，要充分認識到現金流的重要性，下決心從各個方面加強管理，要樹立現金重于收入的理念。要加強對全體員工的宣講教育，明確現金流的管理不僅只是財務部的職責，還與采購、銷售、市場、人事、研發等各個環節都是密切相關的。

　　(二)要構建完善的現金流管理體系

　　現金流管理體系涉及企業各個部門的各種經營活動。要制訂現金支付審批規定，嚴格費用報銷標準，出差審批流程，采購合同規范條款里要規范付款賬期、預付款比例。銷售合同規范條款里要規范收款賬期、定金比例。購買商品和服務時，要盡可能避免預付款。研發項目要提供項目可能性報告，對于重大研發投入要上報審批。對于重大固定資產支出要符合公司戰略計劃和年度預算。

　　(三)公司長期戰略計劃和年度預算

　　計劃都要包含現金流計劃長期戰略計劃中如有重大投資項目或是新產品或新市場開發策略，要制訂相應的資金流計劃，考慮公司自有現金能否支撐，如不能支撐要考慮融資需求，以便讓集團總部提前了解并支持融資計劃。年度預算中要關注是否有新行業和新客戶，以及這些新行業新客戶資金支付的特點，比如是否付款期很長，是否利潤率很低。如果是，將有可能產生資金流的風險。要提前預警并匯報。還應關注是否有大的研發項目，以及研發投入的資金需求。如資金需求很大，需考慮能否有足夠的資金支持。

　　(四)要建立現金流監控機制

　　準確及時地掌握現金流的動態變化，準確預測現金流未來的動向，確保現金流儲備的充足性，確保現金在需要時能夠支出，在非必要時不隨意流出。一方面不能因為現金缺乏而影響供貨或員工工資社保費用的支付，也不能因資金充裕而提前支付。提升企業對于財務風險的控制能力。以滾動資金預測表的形式，做十二個月的資金預測。其中最近一個月還要細分到每周。每周更新預測表，預測表分資金流入和資金流出兩大部分。資金流入主要是以銷售訂單和銷售發貨單對應金額列出明細，按照合同規定預測收款日期，將應收款金額填入相應期間欄位。資金流出分為：采購付款、市場費用、研發費用、行政支出、工資獎金、房租水電、稅金等部分，由相關部門根據相關合同進行填列。該資金預測表能夠全面了解公司十二個月的資金需求變化，如果發現某月資金余額達到警戒值甚至出現負值，要及時制定預案，及時調整資金計劃，做到未雨綢繆，把資金風險控制在最低范圍。

　　(五)健全客戶信用管理制度

　　所有授信客戶都要經過信用評估流程，信用評估要銷售部、財務部、運營部多方參與，信用評估要參考客戶的財務報表，公司規模，年度采購量，付款記錄，提貨及時性，付款賬期等綜合評估，授予信用額度。要盡量避免超額度發貨。規范超額度發貨的審批權限。規范超標準賬期的審批權限。每年都要對所有客戶進行再評估。對于不能守約而拖延付款的客戶，要相應降低信用額度。對于不付款的客戶，要停止新的發貨。多方嚴控，目的就是加快客戶的付款。實踐中，客戶信用管理制度的執行，通常是財務部為主導，運營部和銷售部配合。ERP系統可以實現部分控制功能，比如能夠設定超信用額度無法發貨，但是實踐中，往往需要相關人員提前了解發貨計劃，提前了解超額度情況，以便通知客戶提前付款，或申請超額度審批。這個過程需要多方的協調配合。財務部起到監控中心的作用。

　　(六)規范銷售合同管理，重新修訂銷售人員業績指標

　　首先，標準合同模板要規定，訂單簽訂后即支付20%預付款。否則不予下單采購生產。規定標準賬期為1個月。任何超出標準條款的合同，都要經特別審批方可簽訂。規定如果客戶無故不提貨或不付款的違約賠償責任。其次，重新修訂銷售人員業績指標，增加銷售收款指標。或以銷售收款額代替銷售發貨額作為業績指標和發放銷售提成的依據。使銷售收款與銷售人員個人利益綁定，這樣會大大提高銷售人員催款的主動性和積極性，也降低了發生壞賬的風險和客戶違約不提貨的風險。因為如果客戶有違約記錄，銷售人員可能會慎重考慮是否繼續合作。

　　(七)加強對供應商和應收賬款的管理力度

　　規范采購合同模板，盡量減少預付款的條款，預付款條款要經特批審批才可通過。付款賬期要盡量與對應的銷售訂單賬期相符。無明確銷售訂單對應的采購要盡量延長付款賬期。嚴控無銷售訂單的備貨采購訂單，此類訂單要經特別審批，并盡量與供應商協商靈活的采購計劃。將客戶轉給我們的風險盡量多的轉移給供應商。財務部為總牽頭，每周發送應收賬款變動狀態表給銷售部，由銷售部負責提醒客戶付款。對于業務頻繁的老客戶，財務部盡量直接與客戶采購或財務接洽對賬，提示付款。對于超期未付款的客戶，要持續提醒銷售人員與客戶溝通，并上報管理層。對嚴重拖欠付款的客戶，考慮發出律師函。并限制新的發貨。按照應收賬款計提壞賬規則，每月做壞賬準備的計提。

　　(八)加強對應收賬款周轉率和存貨周轉率的分析和報告制度

　　要求每月對于周轉率的變化做說明，分析原因，找出管理的弱點和難點，重點解決。對于庫存期長，無銷售計劃的存貨要制訂促銷方案，盡量回籠資金，降低資金損失的風險。同時計提存貨跌價準備。

　　(九)加強與集團總部的溝通，獲得總部的支持

　　特別是對于特殊項目，比如一個重大的備貨計劃，客戶為強勢國企，只與公司簽訂框架協議或提貨計劃，而非正式的采購合同的，如果貿然備貨，最終沒有實現銷售發貨，將給公司帶來巨大的損失。而如果實現了銷售，又會給公司帶來巨大的收益。這類情況要特別報告集團總部，必要時，由總部出面與客戶溝通，獲得更加準確的信息，以判斷該業務的風險。一旦總部決定可以接受該業務，進而要求總部協調集團供應商給予特別的采購付款賬期，以降低大額資金占用的風險。

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　　《中小外商投資企業現金流管理對策》來源：《中國集體經濟》，作者：張育紅