中小外資企業(yè)，這里討論的是外國企業(yè)在中國設(shè)立的子公司。一般企業(yè)規(guī)模不太大，這類企業(yè)在改革開放初期進(jìn)入中國時(shí)，靠自己特有的技術(shù)或產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，在中國市場(chǎng)運(yùn)轉(zhuǎn)的非常順利，利潤高、稅收低、競爭優(yōu)勢(shì)強(qiáng)。隨著外資企業(yè)優(yōu)惠政策的減少，內(nèi)資企業(yè)技術(shù)發(fā)展步伐的加快，中小外資企業(yè)產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)地位在降低，面臨越來越嚴(yán)峻的考驗(yàn)。為了搶占市場(chǎng)，不得不降價(jià)，造成利潤空間的降低，而銷量增長較慢，或者項(xiàng)目周期長，回款很慢，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張的問題越來越凸顯。現(xiàn)金流是企業(yè)的命脈，企業(yè)可以沒有利潤，但不能沒有現(xiàn)金。然而，在實(shí)際工作中，除非企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，一般管理層對(duì)現(xiàn)金流管理都不是非常重視。影響現(xiàn)金流的因素有經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)，文章作者通過對(duì)中小外資企業(yè)資金流問題存在和發(fā)生的原因進(jìn)行深入剖析，找出解決問題的方向，以可操作性、全面性的原則，提出了具體的操作手段和改進(jìn)方法，幫助企業(yè)有效降低現(xiàn)金的風(fēng)險(xiǎn)，為中小外資企業(yè)健康平穩(wěn)的發(fā)展指明了方向。

　　一、引言

　　現(xiàn)金流量指的是在一定期間內(nèi)按照收付實(shí)現(xiàn)制原則計(jì)算的企業(yè)實(shí)際發(fā)生的現(xiàn)金流入、流出的金額，企業(yè)要對(duì)現(xiàn)金流管理給予特別的重視。但是在實(shí)際工作中，除非企業(yè)現(xiàn)金流出現(xiàn)了問題，一般管理層對(duì)現(xiàn)金流管理都不是非常重視。影響現(xiàn)金流的因素有經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)，所以現(xiàn)金流的管理是企業(yè)全面管理的一部分，通過對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的全面了解，通過事前預(yù)測(cè)，事中控制，事后報(bào)告的工作，全面掌握現(xiàn)金需求的變化，以便提前找出應(yīng)對(duì)措施。

　　二、中小外資企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的難點(diǎn)分析

　　(一)融資難

　　作為外商投資企業(yè)，如果采取增資的方式或者股東借款的方式融資，一般時(shí)間周期長，程序繁瑣。而且有投注差的限制。《外債管理暫行辦法》規(guī)定，投資總額在300萬美元以下(含)的，其注冊(cè)資本至少應(yīng)占投資總額的7/10。通常，中小外資企業(yè)不到萬不得已，或非重大戰(zhàn)略考慮，不會(huì)采用增加注冊(cè)資本或股東借款的方式融資。往往中國的銀行不愿給外資企業(yè)貸款，擔(dān)心外資企業(yè)股東身在國外不好控制，風(fēng)險(xiǎn)比較大，而中小外資企業(yè)在中國一般都沒有自有房產(chǎn)，銀行又不接受機(jī)器設(shè)備固定資產(chǎn)做抵押，所以很難從銀行貸到款。

　　(二)應(yīng)收賬款周期長

　　對(duì)于科技類中小外資企業(yè)，他們的客戶通常是國有大型企業(yè)，這類企業(yè)普遍付款賬期非常長。即便是付款了，很多情況支付的是商業(yè)承兌匯票，兌現(xiàn)期限進(jìn)一步拖延，而且有可能無法兌現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。作為供應(yīng)商，處于劣勢(shì)地位。雖然知道這種情況存在，但這樣的生意不能不做。

　　(三)應(yīng)付賬款周期短

　　由于科技類中小外資企業(yè)通常是采購國外關(guān)聯(lián)公司生產(chǎn)的本集團(tuán)品牌的產(chǎn)品到中國銷售，就意味著主要的供應(yīng)商是國外關(guān)聯(lián)公司，而國外的公司對(duì)付款賬期要求很嚴(yán)格，通常是1個(gè)月。這里應(yīng)收賬款賬期長和應(yīng)付賬款賬期短，導(dǎo)致現(xiàn)金流入慢、流出快，，現(xiàn)金就越來越短缺。

　　(四)存貨比例越來越高，周轉(zhuǎn)率越來越長，占?jí)捍罅抠Y金

　　為了縮短向客戶供貨的周期，企業(yè)不得不依據(jù)預(yù)測(cè)銷售量在沒有訂單的情況下提前備貨。更加提前了資金的流出量，而同時(shí)發(fā)生的客戶終究沒有訂貨，導(dǎo)致庫存積壓，使資金白白的浪費(fèi)，造成確定的損失。

　　(五)固定費(fèi)用越來越大

　　在企業(yè)規(guī)模變化不大的情況下，房租、人力成本在逐年提高，疊加利潤的降低，應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款流入流出的反差，就更加擠壓了凈現(xiàn)金流量。久而久之，企業(yè)陷入了現(xiàn)金荒。

　　三、造成現(xiàn)金流出現(xiàn)問題的原因分析

　　(一)公司管理層缺乏現(xiàn)金流管理的意識(shí)

　　在進(jìn)入中國市場(chǎng)的前幾年，由于競爭優(yōu)勢(shì)的存在，銷售價(jià)格高利潤高，即便是有收款賬期長的問題，但是高利潤掩蓋了這些問題。管理層看到現(xiàn)金余額在增加，故沒有意識(shí)到問題的存在。隨著市場(chǎng)競爭的加劇，銷售價(jià)格不斷下調(diào)，而成本不減，利潤下降，現(xiàn)金凈流量也隨著下降。直到財(cái)務(wù)部報(bào)告無力按時(shí)支付供應(yīng)商款項(xiàng)時(shí)，才意識(shí)到問題的嚴(yán)重性。

　　(二)公司缺乏現(xiàn)金流管理制度和流程

　　因?yàn)楣芾韺拥牟恢匾暎�就沒有建立現(xiàn)金流管理流程。相關(guān)使用現(xiàn)金的部門沒有報(bào)告現(xiàn)金需求情況的意識(shí)。銷售部也沒有報(bào)告資金流入情況的意識(shí)。應(yīng)收賬款催收管理不嚴(yán)格。研發(fā)部門發(fā)起研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，也不考慮現(xiàn)金需求計(jì)劃。財(cái)務(wù)部不掌握現(xiàn)金流入流出計(jì)劃。往往是突然收到一個(gè)付款申請(qǐng)，而資金不足，只能拖延付款。造成在供應(yīng)商方面失信，影響采購供貨，進(jìn)而影響向客戶發(fā)貨，形成惡性循環(huán)。

　　(三)缺乏年度現(xiàn)金流預(yù)算管理

　　公司在制訂年度預(yù)算時(shí)，只重視銷售收入和利潤指標(biāo)，不重視現(xiàn)金流指標(biāo)，甚至根本沒有現(xiàn)金流預(yù)算流程。銷售部為了完成銷售指標(biāo)，往往要求運(yùn)營部提前備貨，造成的風(fēng)險(xiǎn)就是，超出實(shí)際需求的備貨造成積壓，最后成為死庫存。提前向供應(yīng)商付款，造成現(xiàn)金的超前流出。財(cái)務(wù)部事前不了解備貨訂單情況，往往到了付款日才知道。但合同已簽訂，貨物已到貨，不付款就是違約，所以財(cái)務(wù)即便意識(shí)到資金的不合理流出，已經(jīng)無能為力，無法加以阻止。

　　(四)缺乏對(duì)現(xiàn)金流的實(shí)時(shí)監(jiān)控

　　滾動(dòng)預(yù)測(cè)可以對(duì)現(xiàn)金流入流出的信息及時(shí)掌握，當(dāng)預(yù)測(cè)出現(xiàn)金緊張情況時(shí)，能夠提早制訂預(yù)案，以防到時(shí)無法應(yīng)對(duì)。滾動(dòng)預(yù)測(cè)因涉及現(xiàn)金流入流出的所有方面，故能夠促使各個(gè)部門建立現(xiàn)金流管理的意識(shí)，參與到現(xiàn)金流管理中來，對(duì)于不合理的支出及時(shí)糾正，對(duì)于拖欠的應(yīng)收及時(shí)催收。

　　(五)缺乏嚴(yán)格的客戶授信額度管理和賬期規(guī)定

　　對(duì)于以銷售商品為主業(yè)的企業(yè)來說，銷售收入是企業(yè)資金流入的主要來源，甚至是唯一來源。如何加快收款的速度，如何嚴(yán)格控制賒銷，都需要一套完整的管理規(guī)范來約束。才能減少應(yīng)收賬款掛賬，加快應(yīng)收賬款的清理。由于長久以來，客戶處于強(qiáng)勢(shì)地位，特別是大型國企，付款條款都是客戶說了算，一般客戶都要求先發(fā)貨后付款，付款賬期還很長。銷售部門已經(jīng)習(xí)慣了被客戶牽制，對(duì)于銷售部來說，拿下合同，發(fā)貨，實(shí)現(xiàn)銷售收入，就是完成了銷售業(yè)績，至于什么時(shí)候收到貨款并不太在意。

　　(六)缺乏對(duì)銷售人員收款的獎(jiǎng)懲制度

　　長期以來，銷售業(yè)績過于注重訂單的實(shí)現(xiàn)和銷售發(fā)貨的實(shí)現(xiàn)，銷售人員的業(yè)績只與訂單和發(fā)貨相關(guān)，與收款無關(guān)，要想加強(qiáng)銷售收款的力度，就要將銷售收款與銷售人員的業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤。

　　(七)缺乏對(duì)供應(yīng)商的管理力度

　　由于主要的供應(yīng)商為集團(tuán)關(guān)聯(lián)公司，而關(guān)聯(lián)公司的收款賬期是固定不變的。這與我們客戶的多樣性的付款賬期不匹配。作為中間人的企業(yè)，既不能控制客戶，也不能控制供應(yīng)商，非常被動(dòng)。在很多情況下，都是付款在先，收款在后，甚至付款后，無法形成收款。因?yàn)樯�產(chǎn)的貨物積壓在庫房，銷售不出去，越積越多，占用了大量的資金。

　　(八)缺乏對(duì)存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)的重視

　　基于上述種種原因，造成存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率指標(biāo)非常不健康，財(cái)務(wù)部雖然每期都匯報(bào)給管理層，但是沒有引起關(guān)注，對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)來說，上述問題已經(jīng)是盡人皆知，見怪不怪的現(xiàn)象，似乎管理團(tuán)隊(duì)也無能為力。甚至認(rèn)為很多問題是集團(tuán)上游原因造成，非本地公司所能控制。比如存貨積壓是因?yàn)樯嫌喂�司交貨期太長，為了不影響客戶需求，不得不多備貨而造成庫存積壓和周轉(zhuǎn)很慢。

　　(九)缺乏與集團(tuán)總部和關(guān)聯(lián)公司的密切溝通

　　對(duì)于特殊的生意，有風(fēng)險(xiǎn)的生意，不與總部溝通，無法讓總部幫助協(xié)調(diào)上游公司來共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，所以出了問題只能自己扛。問題的關(guān)鍵還是沒有意識(shí)到資金緊張的現(xiàn)狀。

　　四、現(xiàn)金流管理存在問題的改進(jìn)建議

　　(一)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流管理的重視力度

　　財(cái)務(wù)部總監(jiān)要擔(dān)負(fù)起向管理層宣講傳達(dá)現(xiàn)金流問題的職責(zé)。提出加強(qiáng)現(xiàn)金流管理的整體建議方案。獲得管理層的支持和配合，在企業(yè)推行整體方案。作為企業(yè)的管理層，要充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流的重要性，下決心從各個(gè)方面加強(qiáng)管理，要樹立現(xiàn)金重于收入的理念。要加強(qiáng)對(duì)全體員工的宣講教育，明確現(xiàn)金流的管理不僅只是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，還與采購、銷售、市場(chǎng)、人事、研發(fā)等各個(gè)環(huán)節(jié)都是密切相關(guān)的。

　　(二)要構(gòu)建完善的現(xiàn)金流管理體系

　　現(xiàn)金流管理體系涉及企業(yè)各個(gè)部門的各種經(jīng)營活動(dòng)。要制訂現(xiàn)金支付審批規(guī)定，嚴(yán)格費(fèi)用報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)，出差審批流程，采購合同規(guī)范條款里要規(guī)范付款賬期、預(yù)付款比例。銷售合同規(guī)范條款里要規(guī)范收款賬期、定金比例。購買商品和服務(wù)時(shí)，要盡可能避免預(yù)付款。研發(fā)項(xiàng)目要提供項(xiàng)目可能性報(bào)告，對(duì)于重大研發(fā)投入要上報(bào)審批。對(duì)于重大固定資產(chǎn)支出要符合公司戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算。

　　(三)公司長期戰(zhàn)略計(jì)劃和年度預(yù)算

　　計(jì)劃都要包含現(xiàn)金流計(jì)劃長期戰(zhàn)略計(jì)劃中如有重大投資項(xiàng)目或是新產(chǎn)品或新市場(chǎng)開發(fā)策略，要制訂相應(yīng)的資金流計(jì)劃，考慮公司自有現(xiàn)金能否支撐，如不能支撐要考慮融資需求，以便讓集團(tuán)總部提前了解并支持融資計(jì)劃。年度預(yù)算中要關(guān)注是否有新行業(yè)和新客戶，以及這些新行業(yè)新客戶資金支付的特點(diǎn)，比如是否付款期很長，是否利潤率很低。如果是，將有可能產(chǎn)生資金流的風(fēng)險(xiǎn)。要提前預(yù)警并匯報(bào)。還應(yīng)關(guān)注是否有大的研發(fā)項(xiàng)目，以及研發(fā)投入的資金需求。如資金需求很大，需考慮能否有足夠的資金支持。

　　(四)要建立現(xiàn)金流監(jiān)控機(jī)制

　　準(zhǔn)確及時(shí)地掌握現(xiàn)金流的動(dòng)態(tài)變化，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)現(xiàn)金流未來的動(dòng)向，確保現(xiàn)金流儲(chǔ)備的充足性，確保現(xiàn)金在需要時(shí)能夠支出，在非必要時(shí)不隨意流出。一方面不能因?yàn)楝F(xiàn)金缺乏而影響供貨或員工工資社保費(fèi)用的支付，也不能因資金充裕而提前支付。提升企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力。以滾動(dòng)資金預(yù)測(cè)表的形式，做十二個(gè)月的資金預(yù)測(cè)。其中最近一個(gè)月還要細(xì)分到每周。每周更新預(yù)測(cè)表，預(yù)測(cè)表分資金流入和資金流出兩大部分。資金流入主要是以銷售訂單和銷售發(fā)貨單對(duì)應(yīng)金額列出明細(xì)，按照合同規(guī)定預(yù)測(cè)收款日期，將應(yīng)收款金額填入相應(yīng)期間欄位。資金流出分為：采購付款、市場(chǎng)費(fèi)用、研發(fā)費(fèi)用、行政支出、工資獎(jiǎng)金、房租水電、稅金等部分，由相關(guān)部門根據(jù)相關(guān)合同進(jìn)行填列。該資金預(yù)測(cè)表能夠全面了解公司十二個(gè)月的資金需求變化，如果發(fā)現(xiàn)某月資金余額達(dá)到警戒值甚至出現(xiàn)負(fù)值，要及時(shí)制定預(yù)案，及時(shí)調(diào)整資金計(jì)劃，做到未雨綢繆，把資金風(fēng)險(xiǎn)控制在最低范圍。

　　(五)健全客戶信用管理制度

　　所有授信客戶都要經(jīng)過信用評(píng)估流程，信用評(píng)估要銷售部、財(cái)務(wù)部、運(yùn)營部多方參與，信用評(píng)估要參考客戶的財(cái)務(wù)報(bào)表，公司規(guī)模，年度采購量，付款記錄，提貨及時(shí)性，付款賬期等綜合評(píng)估，授予信用額度。要盡量避免超額度發(fā)貨。規(guī)范超額度發(fā)貨的審批權(quán)限。規(guī)范超標(biāo)準(zhǔn)賬期的審批權(quán)限。每年都要對(duì)所有客戶進(jìn)行再評(píng)估。對(duì)于不能守約而拖延付款的客戶，要相應(yīng)降低信用額度。對(duì)于不付款的客戶，要停止新的發(fā)貨。多方嚴(yán)控，目的就是加快客戶的付款。實(shí)踐中，客戶信用管理制度的執(zhí)行，通常是財(cái)務(wù)部為主導(dǎo)，運(yùn)營部和銷售部配合。ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)部分控制功能，比如能夠設(shè)定超信用額度無法發(fā)貨，但是實(shí)踐中，往往需要相關(guān)人員提前了解發(fā)貨計(jì)劃，提前了解超額度情況，以便通知客戶提前付款，或申請(qǐng)超額度審批。這個(gè)過程需要多方的協(xié)調(diào)配合。財(cái)務(wù)部起到監(jiān)控中心的作用。

　　(六)規(guī)范銷售合同管理，重新修訂銷售人員業(yè)績指標(biāo)

　　首先，標(biāo)準(zhǔn)合同模板要規(guī)定，訂單簽訂后即支付20%預(yù)付款。否則不予下單采購生產(chǎn)。規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)賬期為1個(gè)月。任何超出標(biāo)準(zhǔn)條款的合同，都要經(jīng)特別審批方可簽訂。規(guī)定如果客戶無故不提貨或不付款的違約賠償責(zé)任。其次，重新修訂銷售人員業(yè)績指標(biāo)，增加銷售收款指標(biāo)。或以銷售收款額代替銷售發(fā)貨額作為業(yè)績指標(biāo)和發(fā)放銷售提成的依據(jù)。使銷售收款與銷售人員個(gè)人利益綁定，這樣會(huì)大大提高銷售人員催款的主動(dòng)性和積極性，也降低了發(fā)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)和客戶違約不提貨的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)槿绻�客戶有違約記錄，銷售人員可能會(huì)慎重考慮是否繼續(xù)合作。

　　(七)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商和應(yīng)收賬款的管理力度

　　規(guī)范采購合同模板，盡量減少預(yù)付款的條款，預(yù)付款條款要經(jīng)特批審批才可通過。付款賬期要盡量與對(duì)應(yīng)的銷售訂單賬期相符。無明確銷售訂單對(duì)應(yīng)的采購要盡量延長付款賬期。嚴(yán)控?zé)o銷售訂單的備貨采購訂單，此類訂單要經(jīng)特別審批，并盡量與供應(yīng)商協(xié)商靈活的采購計(jì)劃。將客戶轉(zhuǎn)給我們的風(fēng)險(xiǎn)盡量多的轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商。財(cái)務(wù)部為總牽頭，每周發(fā)送應(yīng)收賬款變動(dòng)狀態(tài)表給銷售部，由銷售部負(fù)責(zé)提醒客戶付款。對(duì)于業(yè)務(wù)頻繁的老客戶，財(cái)務(wù)部盡量直接與客戶采購或財(cái)務(wù)接洽對(duì)賬，提示付款。對(duì)于超期未付款的客戶，要持續(xù)提醒銷售人員與客戶溝通，并上報(bào)管理層。對(duì)嚴(yán)重拖欠付款的客戶，考慮發(fā)出律師函。并限制新的發(fā)貨。按照應(yīng)收賬款計(jì)提壞賬規(guī)則，每月做壞賬準(zhǔn)備的計(jì)提。

　　(八)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率的分析和報(bào)告制度

　　要求每月對(duì)于周轉(zhuǎn)率的變化做說明，分析原因，找出管理的弱點(diǎn)和難點(diǎn)，重點(diǎn)解決。對(duì)于庫存期長，無銷售計(jì)劃的存貨要制訂促銷方案，盡量回籠資金，降低資金損失的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備。

　　(九)加強(qiáng)與集團(tuán)總部的溝通，獲得總部的支持

　　特別是對(duì)于特殊項(xiàng)目，比如一個(gè)重大的備貨計(jì)劃，客戶為強(qiáng)勢(shì)國企，只與公司簽訂框架協(xié)議或提貨計(jì)劃，而非正式的采購合同的，如果貿(mào)然備貨，最終沒有實(shí)現(xiàn)銷售發(fā)貨，將給公司帶來巨大的損失。而如果實(shí)現(xiàn)了銷售，又會(huì)給公司帶來巨大的收益。這類情況要特別報(bào)告集團(tuán)總部，必要時(shí)，由總部出面與客戶溝通，獲得更加準(zhǔn)確的信息，以判斷該業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。一旦總部決定可以接受該業(yè)務(wù)，進(jìn)而要求總部協(xié)調(diào)集團(tuán)供應(yīng)商給予特別的采購付款賬期，以降低大額資金占用的風(fēng)險(xiǎn)。

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　　《中小外商投資企業(yè)現(xiàn)金流管理對(duì)策》來源：《中國集體經(jīng)濟(jì)》，作者：張育紅