[摘 要]隨著信息時代的到來，企業之間的競爭已經變成了無形資源的比拼，大型跨國公司的成長經歷表明，并購這種手段對于企業的迅速發展是非常必要的。在開放環境下的全球一體化進程中，要走出國門，海外并購無疑是中國企業做大做強的有效途徑。

　　[關鍵詞]經濟期刊論文,海外并購,無形資源,優越性

　　1 中國企業海外并購的動因

　　國內企業自主創新能力不足，缺乏核心技術，品牌知名度一般，基于此種狀況，海外并購是一個很好的發展戰略，在實踐中明確發展目標，獲取無形資源，對其進行整合和再創造，使企業結構得以優化升級。在經濟學視角下，無形資源是指沒有實物形態，卻又依附于實物形態，能夠被企業利用，為企業帶來未來收益的經濟要素，它強調了資源的有用性這一本質。跨國公司是有先進的組織管理制度，雄厚的資金基礎，前沿的技術手段以及全面及時的信息系統的經濟體，導致市場的競爭出現了不完全的現象，也因而產生了對外直接投資這一形式，使生產和經營走向國際化，利潤實現最大化。作為發展中國家，要快速縮短與發達國家的差距，對外直接投資是必要的。

　　一個企業想要擴張，可以采取外部手段和內部手段，而并購就是其中一種外部手段，相比于內部手段，它的積累速度快，風險相對較低。另一方面，企業通過并購，能夠在潛移默化中達到1+1>2的效果，并購后的收益能力與水平一定是高于原來盈利水平之和的。

　　2 企業并購的成功與艱難

　　在發展過程中，企業由于受到資源等方面的限制，，因此會在某一核心領域集中強化，形成自己的優勢，這一優勢其實是比較優勢。市場競爭日益激烈，單一優勢是不能長足發展的，并購的優勢就會顯而易見。并購之后，企業之間可以優勢互補，形成完美的組合，從而相得益彰。例如Cisco System和Stratacom Inc.的并購，Cisco的優勢是網絡技術，而其劣勢是無法有效維護客戶關系，但Stratacom客戶關系良好，銷售系統完善，并購之后的成功不言而喻。從歷史角度看，拉開中國企業海外并購序幕的便是1984年中銀與華潤集團對康力的并購。隨著中國社會經濟等各方面的發展，并購規模也逐步擴大。海爾在2001年對一家意大利工廠的并購，開創了中國進軍歐洲的先河。

　　2002年，是中國并購元年，海外并購極為活躍。從2003年到2007年，十大并購案中主動出海并購的企業已經由3個增加到了7個，行業也更加豐富寬泛。到2009年，中國海外并購金額已經僅次于位居第一的德國，2010年，吉利收購沃爾沃，以及后來聯想并購美國IBM的PC業務部，這些并購都是“蛇吞象”模式，但是中國企業卻做到了。除此之外，TCL對法國湯姆遜的并購，上海電氣對日本秋山機械的并購也體現了中國企業在并購上的獨特之處。

　　國有企業在海外并購的過程中遇到阻力也是不可避免的。2009年，中鋁有意收購澳大利亞力拓，但是澳方擔心牽扯到中國政府利益，以國家安全為由從中干涉，最終失敗。中海油在競購優尼科時，被美國政府審核擱淺。因此，要進一步促進企業外部政治環境。要完善海外投資的法律法規，提高效率;要從國家層面來防范來自海外的資產風險;要不斷提高綜合國力，使我國在參與國際規則制定時能有一定的話語權，改變國際交易中被動接受的地位。

　　3 國有企業并購模式

　　3.1 前向一體化

　　所謂前向一體化，就是對分銷商或者是零售商的所有權加以控制，從而加強對銷售過程和銷售渠道的管理，往往選擇并購下游的公司。我國企業在面臨市場結構、消費文化等差異時，采用此種模式可以迅速融入并實現發展。

　　3.2 后向一體化

　　所謂后向一體化其實是供產一體化。企業通過對原材料供應商的并購將其供應系統控制，這對成本的控制至關重要，有助于穩定企業產品價格。

　　3.3 橫向并購獲取市場

　　橫向并購獲取市場這一模式是國內領先行業并購跨國公司的典范。如TCL和聯想的海外并購，迅速擴大了海外市場，海爾的成功并購，也打開了歐洲的市場。

　　3.4 橫向并購獲取技術

　　技術是企業得以發展的關鍵，而橫向并購可以將技術拉進自己的企業。如沈陽機床廠在2004年并購了德國希斯從而獲得了立式數控車銑加工等多項核心技術。

　　3.5 多元化業務模式

　　多元化業務模式典型的就是能源企業為實現業務轉型而對海外資產實行并購。比如中化集團多次進行海外并購，從單純的石油貿易到成品油零售市場再到一體化的國際石油企業，并購使企業發展得越來越平衡。

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