[內容摘要]筆者通過對施工企業(yè)資金管理存在問題的因素剖析，認為資金管理問題已成為施工企業(yè)當前刻不容緩、亟待加強的一項中心工作，在此基礎上提出了相應的對策，才能促進企業(yè)資金的良性循環(huán)和企業(yè)的長期發(fā)展。
　　[關鍵詞]資金管理，存在問題，對策
　　近年來,由于建筑市場競爭日趨激烈,各種因素導致了施工企業(yè)資金緊缺,制約著施工企業(yè)的健康發(fā)展。資金管理問題已成為施工企業(yè)當前刻不容緩、亟待加強的一項中心工作，筆者從實踐中感受到，當前施工企業(yè)在資金管理中面臨以下棘手問題：
　　1、資金緊缺導致貧血現象。由于國家從緊的貨幣政策，緊縮銀根后，直接影響企業(yè)的資金運作，相當部分施工企業(yè)患上了資金緊張的嚴重“貧血癥”。特別是全球性金融危機出現后，國家逐步加大宏觀調控力度，陸續(xù)出臺了一系列銀根緊縮、控制固定資產投資規(guī)模、控制土地指標等宏觀調控措施，這些因素對施工企業(yè)資金運作提出了新的挑戰(zhàn)：（1）是施工企業(yè)的融資渠道原本就比較單一、自身資金不足、過分依賴銀行貸款或商業(yè)信用。銀行貸款規(guī)模控制后，就失去了資金來源保障；商業(yè)信用不擔增加了企業(yè)的原材料采購成本，而且給企業(yè)的資信帶來負面影響，有的企業(yè)甚至造成資金鏈斷裂。（2）是國家對固定資產投資規(guī)模的控制與項目進度放緩，導致新建開工項目增幅減少，施工企業(yè)工程量相對減少，企業(yè)現金流也受到影響，企業(yè)“造血”、“補血”功能弱化。（3）是因政策影響而造成的建材價格上漲，特別是鋼材、水泥等材料價格不斷攀升，使施工企業(yè)原材料的資金支付遠遠超出預算，施工成本加大。（4）是建筑市場的無序競爭導致施工企業(yè)處于“僧多粥少”的尷尬境地，部分施工企業(yè)只能降低報價或采取墊資承諾等方式來爭取項目，良性發(fā)展無法保障。（5）企業(yè)資產陷入惡性循環(huán)，現在不少企業(yè)雖然賬面顯示的是利潤數，按理說有一些家底了，資金周轉應不成問題，然而事實并非如此。有些建筑企業(yè)賬面反映有錢，而實際沒錢，所實現的利潤是空的。還有些建筑企業(yè)資產方反映有錢，但錢大額積壓在應收工程款、合同履約、資格預審、投標，質安、民工保證金上等，賬面上的錢是空的，不能為企業(yè)所用，嚴重制約了企業(yè)的全面發(fā)展。建設單位長期拖欠工程款不僅損失企業(yè)效益，而且還讓企業(yè)承擔著沉重的銀行利息負擔，有錢用不上給企業(yè)資金周轉帶來嚴重困難。
　　2、項目經理分散經營與資金集中管理的矛盾日益突出。施工企業(yè)工程項目具有分布點多、面廣、線長、投資額度大的特點，項目部及分支機構分布全國各地。目前，施工企業(yè)對于遍地開花的建設項目普遍采用以相對獨立的項目部對中標項目實施經營管理的方法，以提高和調動項目負責人的積極性。這種分權制的管理模式對整個公司的資金管理會產生一系列不利影響，資金的集中管理與內部多級法人資金分散占用的矛盾突出，資金使用效率低下。（1）是容易引起資金分散，削弱企業(yè)總部資金的調控力度。相當數量的建設項目出于各種需要必須設立多類賬戶，造成資金閑置和沉淀。（2）是由于不能有效、及時地調度資金，企業(yè)總部的融資功能受到制約，造成一方面資金沉淀，另一方面總部資金周轉出現嚴重緊缺的怪現象，企業(yè)運作成本人為擴大，約束了企業(yè)的健康發(fā)展。（3）是不利于企業(yè)總部對各項目經理部實施監(jiān)督與控制。企業(yè)總部作為承擔民事責任的法人機構，對其所屬單位的重大事項應當擁有知情權，但現實下屬單位自主權尤其是財權過于放大，弱化了企業(yè)總部的知情權和控制權，一旦出現問題，項目部、分公司不具有獨立法人資格，相應的潛在風險就會轉到企業(yè)總部。
　　3、資金監(jiān)督控制不嚴，造成資金流向與控制脫節(jié)。目前施工企業(yè)的資質分為總承包與專業(yè)承包。作為總承包是施工企業(yè)的總部，往往是招投標的中標者與合同的簽訂方，它在職責上以管理、監(jiān)督為主，而不再擁有專業(yè)的施工隊伍，企業(yè)的運作通過分包的形式將工程交給子公司或專業(yè)承包方來實施。由于監(jiān)督、控制和考核乏力，對工程項目的資金使用缺乏嚴謹系統的分析，容易造成施工企業(yè)資金流向與控制脫節(jié)，形成事前控制乏力，事后審計監(jiān)督走過場的局面，導致資金“跑冒滴漏”現象嚴重，部分項目資金未能做到專款專用。特別是在項目經理負責制的經營模式下，容易出現項目資金用于其他項目，甚至被項目經理挪用的現象，增加了在建項目的風險。
　　4、建筑市場的不規(guī)范，造成施工墊資現象日益嚴重。根據工程價款結算辦法，工程合同簽訂后，建設單位應按規(guī)定給施工企業(yè)撥付一定比例的工程備料款。由于目前的建筑市場面臨“僧多粥少”的激烈競爭，建設單位資金不到位、盲目上項目現象日益嚴重，加上施工單位為了爭取項目，在不斷降低標價的情況下，還會增加一些附加條件，如建筑產品完成合同約定價值才開始計量支付;除合同規(guī)定的履約保證金、預付款保證金外，還有打入現金保證金或保函的;更有甚者承諾墊資施工，待工程竣工結算時收回墊付資金，以墊資施工作為優(yōu)惠條件進行無序惡性競爭，加重了資金負擔。
　　由此可見，施工企業(yè)在投標和履約過程中資金占用金額大，期限長，使得企業(yè)面臨的財務風險也愈來愈大，一旦發(fā)生嚴重的資金支付困難，勢必影響企業(yè)正常的生產經營。造成施工企業(yè)資金管理中存在上述問題的原因有多方面，除了目前建筑市場運作不規(guī)范、國家宏觀調控政策影響之外，施工企業(yè)內部制度約束缺乏、經營理念落后、內部管理失控等也是重要原因。因此，如何加強資金管理,管好用活資金是每個施工企業(yè)所面臨的重要課題，只有抓住資金管理這個中心紐帶,在管理機制上、經營理念上、內部監(jiān)督上采取行之有效的管理和控制措施,才能提高企業(yè)經濟效益。為此筆者認為，應當采取以下措施來緩解目前施工企業(yè)資金管理中的被動狀態(tài)：
　　1、標前評審。基建項目復雜多樣，區(qū)域分布也比較分散，尤其受地理環(huán)境、氣候條件影響較大，因此施工企業(yè)必須全面分析：一是了解建設單位資金及其到位情況；二是了解建設單位的資質等級及其信譽程度；三是掌握所投項目的立項審批情況；四是合理確定自身的最低標價。這樣來保證施工企業(yè)不盲目投標、施工管理中各項保證金的及時回收和工程款按期計量支付。如果該項目需要施工單位墊資施工的話，還應認真分析研究，全面考慮企業(yè)的財務狀況，必須考慮到墊資期限、存款與貸款利息的差額以及建設單位的償還能力等諸多因素。通過全面分析之后再決定該標是否可投。
　　2、基礎夯實。施工企業(yè)在投標過程中，向建設單位支付的投標保證金，財務部門要建立投標保證金明細賬，并對每筆保證金的發(fā)生時間、金額和債務人做到心中有數；落實經營部門專人負責催收，以便企業(yè)及時收回保證金。企業(yè)在中標后，向建設單位支付的履約保函和履約保證金，財務部門同樣要建立履約保函明細臺賬和履約保證金明細賬，逐筆登記受益單位、履約金額、辦理時間、退回時間、辦理銀行等情況；根據規(guī)定的返還方式和時間，定期進行核對。企業(yè)及時成立催收小組，并明確責任人和催收目標，確保按期收回保函和保證金。另外，施工企業(yè)對個別拖欠時間長、情況復雜的保證金或保函，在資料準備齊全，申述理由充分和法律受理有效期內，力爭通過法律手段，追回保證金，規(guī)避壞賬債權的隱患。
　　3、建章立制。施工企業(yè)為有效降低資金使用成本，充分發(fā)揮融資能力，最大限度地滿足企業(yè)整體的資金需要，提高整體履約能力，就需制定相應的資金管理規(guī)定。如A公司就資金利用率低下、資金成本過高等問題，制定《資金有償使用管理規(guī)定》。（1）所屬各分子公司、項目部于每年年度終了之前一個月制定出下一年度的資金使用計劃，報公司財務部。（2）公司財務部綜合考慮資金需求，根據銀行可用信用額度情況，制定出具體的融資計劃，經公司經理辦公會研究同意后，報公司董事會審批。（3）公司財務部根據經董事會批準的融資計劃，在規(guī)定的時間和額度內，及時通過銀行貸款、銀行承兌匯票等方式籌集所需資金，以保證公司資金能正常周轉。（4）分子公司、項目部根據用款計劃，向公司申請所需資金，資金撥付到位，應專款專用，到期及時歸還。（5）公司按銀行貸款利率每月向分子公司、項目部收取借款利息，并加收一定金額的融資費用。這樣一方面滿足了分子公司、項目部的資金需求，另一方面降低了公司的資金成本，解決了公司在生產經營中的資金需求。
　　4、銀企合作。施工企業(yè)在生產經營中占用大量的保證金，而企業(yè)經營目標的逐年增長又使得企業(yè)需要大量的資金投入，因此企業(yè)需要做好與銀行的評級授信工作。例如A公司連續(xù)五年被建行某支行和商行某分行評定為AAA和AA級信用等級客戶，授信總額度由1億元增至3億元。其中，貸款額度為8000萬元，剩余部分可用于保函、信貸證明等任何信貸項目。尤其在投標保函、履約保函和開工預付款保函保證金方面，銀行質押資金由原來保函金額的20%下降到10%，這樣大大減少了施工企業(yè)資金的占用。甚至有些項目保函僅憑公司信用擔保，無需資金保證，銀行即可出具保函，在更大程度上減少了施工企業(yè)資金的占用。例如A公司2007年各銀行共辦理中標項目履約和開工預付款保函金額為18800萬元，而銀行質押資金僅為1700萬元，節(jié)約應占用資金90％。由此企業(yè)通過與銀行的緊密合作，可以解決企業(yè)的資金需求，促進企業(yè)的資金周轉暢通。
　　5、強化資金預算管理，加強全員成本管理意識。施工企業(yè)要建立和完善預算編制、審批、監(jiān)督、考核的全面預算控制體系。資金管理的實質就是對各個環(huán)節(jié)現金流的監(jiān)督與控制,也就是對施工生產、任務承攬、設備購置和項目投資等過程的現金流采用預算管理和定額考核,實行動態(tài)監(jiān)控,量化開支標準，將預算擴大到生產經營、項目施工、投資等全面資金預算，努力控制生產環(huán)節(jié)中的成本支出，嚴防非生產環(huán)節(jié)中的損失浪費，提高資金使用效益，用預算來約束支出，用制度來控制行為。
　　6、加強資金流轉的跟蹤與監(jiān)控，提高資金安全性。將現金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié),高度重視企業(yè)的支付風險和資產流動性風險。嚴把現金流量的出入關口,對經營活動、投資活動和籌資活動各個環(huán)節(jié)產生的現金流量進行嚴格管理。施工企業(yè)監(jiān)控要把握資金收付兩個環(huán)節(jié)：（1）是收款環(huán)節(jié)。承包合同與業(yè)主簽定后，作為總承包方的施工企業(yè)，要確保收款的及時性，嚴格按照合同中約定付款時間及額度進行資金結算，防止業(yè)主變相施欠施工企業(yè)工程進度款。同時，要在合同或內部制度中規(guī)定分包方不能直接收取工程款項，以此便于資金的集中管理。（2）是資金的支付環(huán)節(jié)。盡量保證專款專用，防止部分項目經理挪用資金，如用于其他工程或用于個人消費。可以采取審查預決算資料、材料供應合同、送貨記錄、材料發(fā)票、個人生活消費發(fā)票等手段，控制工程支付進度，提高資金使用效益。
　　7、強化資金集中結算的管理模式,提高資金使用效果。施工企業(yè)應根據工程項目分散、周期長、投資額度大的實際情況,加強實施資金集中收、付款到總部的結算管理做法,積極規(guī)避財務風險。建立、健全內部結算中心制度,實施資金的集中管理,嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán),實現內部資金的集中管理、統一調度和有效監(jiān)控。
　　8、建立健全內部審計，加強內部監(jiān)督。特別是在項目經理承包或分權制的運作模式下，更要加強內部財務行為的審計與資金運用的監(jiān)督，不僅要進行事后審計，更要注重過程審計。抓住工程完成量這個環(huán)節(jié)，防止下屬公司“偷跑冒漏”等不正常現象的發(fā)生。
　　9、提高經營理念,健全市場運作。施工企業(yè)應根據自身的企業(yè)特點，找準市場定位，進行健康有序的生產與競爭。（1）要防止出現在招投標環(huán)節(jié)中發(fā)生有項目就跟蹤、見標就投、有投標就隨意承諾的不正常行為。堅決反對有標必投，盲目追求中標率或只講求產值不講求效益的片面思想。（2）要重視經濟評估，在廣泛深入地進行市場調研的基礎上，對影響項目效益的各種因素認真分析，結合自身施工能力、管理水平，進行成本倒推，優(yōu)化施工方案，測算項目的目標責任成本，及時進行預算分割，確保該項目各項經濟指標的實現，來保證企業(yè)資金的良性循環(huán)和企業(yè)的長期發(fā)展。

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