建筑施工企業(yè)成本管理中，人工成本管理也至關(guān)重要，人工成本的高低影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益高低，本文結(jié)合部分建筑施工企業(yè)人工成本管理的現(xiàn)狀，提出了適合建筑施工企業(yè)的人工成本管理策略。

　　《建筑與預(yù)算》(雙月刊)創(chuàng)刊于1978年，由遼寧省建設(shè)工程造價管理總站;遼寧省建設(shè)工程造價管理協(xié)會主辦。本刊以提高廣大工程造價工作者的政策、理論水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)為辦刊宗旨，以為建筑行業(yè)服務(wù)為辦刊方向，以建設(shè)工程造價管理、工程概預(yù)算人員為服務(wù)對象，并兼顧多行業(yè)讀者的需要。

　　一、部分建筑施工企業(yè)人工成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

　　人工成本管理雖然已經(jīng)成為國外企業(yè)管理中的一個比較成熟的領(lǐng)域，但是由于我國受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響,目前，部分建筑施工企業(yè)的成本管理特別是人工成本管理仍然不適應(yīng)當前市場競爭的需要,主要存在以下方面的問題：

　　(一)經(jīng)營管理者人工成本管理意識淡薄，忽視人工成本管理的過程控制。

　　許多的企業(yè)經(jīng)營者將主要的精力用在開發(fā)市場、擴大再生產(chǎn)上，對降低人工成本、提高經(jīng)濟效益方面沒有真正地落到實處，大多是提在嘴邊的一句空話、套話。有的管理者還一度以降低員工勞動報酬為主要手段來控制人工成本，對人工成本管理沒有足夠的意識，觀念滯后，對如何搞活企業(yè)內(nèi)部分配，用有限的資金最大限度地調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，用最少的投入創(chuàng)造最大的人工成本效益方面卻沒有引起足夠的重視，不能真正實現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入同向增長的目標。

　　(二)未標準化用工，人員配置盲目。

　　按照人工成本的構(gòu)成權(quán)重，工資總額占人工成本總額的比重最大，因此,要降低人工成本，首先要做好每個施工項目的定員編制工作。人員的配置，應(yīng)按照施工項目規(guī)模的大小、施工組織、施工方式的不同，并參照科學合理的用工標準文件來確定。但是目前部分建筑施工企業(yè)沒有建立標準化用工體系，沒有按標準化用工文件來配置勞動力，一個項目中標后，一般是由項目策劃小組成員根據(jù)經(jīng)驗和感覺來配置的，項目人員配置盲目，定員定崗無參照標準。由于人員配置存在隨意性，所以在項目需要增加人員時，人力資源部門無法有效控制。另一方面,長期以來“人多好辦事”，“低工資，多就業(yè)”，“力求穩(wěn)定”的就業(yè)思想和用人機制，使有些項目管理者只管開口向上級要人，而不重視現(xiàn)場崗位培訓，高技能人才短缺，因人設(shè)崗的情況時有發(fā)生，從而出現(xiàn)項目人員臃腫，人浮于事的現(xiàn)象，勞動生產(chǎn)率低。

　　(三)內(nèi)部分配制度不健全，工資的激勵職能未充分發(fā)揮。

　　1、目前有的建筑施工企業(yè)實行崗位等級工資制度。該制度與原來的崗位技能工資制相比，崗位更細化了些，每個工資單元均在不同程度上體現(xiàn)員工對企業(yè)所做出的貢獻大小及所承擔的責任。但是，從崗位類別及工資對應(yīng)標準來看，同一級別不同崗位的人員均實行相同的標準，沒有明顯體現(xiàn)崗位之間的差別，未真正從崗位的責任大小、技能復雜程度、技術(shù)水平高低和勞動強度等方面來區(qū)分崗位差別，沒有完全打破行政級別，仍然是原計劃經(jīng)濟體制下按行政級別高低享受勞動報酬待遇的延伸，造成大部分人員不愿從事技術(shù)工作，不專心鉆研業(yè)務(wù)，技術(shù)、技能水平提高緩慢，工作效能低下。

　　2、崗位等級工資單元項目繁多，固定工資單元額度占用比重較大，員工的主觀能動性難于發(fā)揮，存在不同程度的 “吃大鍋飯”。

　　3、員工績效考核體系不健全、考核指標未量化。在對員工的工作業(yè)績評價上都是按印象評分，員工的收入沒有真正的與個人的工作績效掛鉤，不能充分調(diào)動員工的工作積極性，弱化了工資的激勵職能。還有的企業(yè)根本就未建立內(nèi)部考核分配方案，獎勵標準均臨時確定，隨意性較大，造成相同性質(zhì)的獎勵卻標準各異的情況，使獎勵產(chǎn)生了負效應(yīng)。

　　4、實行的工資制度與市場工資價位脫節(jié)，影響了管理骨干、技術(shù)骨干人員的工作積極性，也造成人才流失的現(xiàn)象越趨嚴重。

　　(四) 無計劃使用勞務(wù)派遣人員，加大了人工成本支出。

　　近幾年來，為提高企業(yè)的市場競爭力和經(jīng)營能力，建筑施工企業(yè)已陸續(xù)采取靈活的《勞務(wù)派遣》用工方式。從人工成本管理的角度來看，無計劃使用勞務(wù)派遣人員的情況比較嚴重，加大了人工成本的開支。

　　(五)人工成本會計核算列帳科目分散，造成人工成本統(tǒng)計和分析困難。

　　由于人工成本的構(gòu)成項目多，跨及財務(wù)、社保、勞資等部門，并且目前的財務(wù)核算制度存在由于資金來源不同而多渠道支出，列帳分散，有的在管理費中開支，有的在福利費中開支，有的直接進入生產(chǎn)成本，財務(wù)報表上不能一目了然的反映人工成本總額，在統(tǒng)計時會出現(xiàn)遺漏或重復計算等問題，影響了數(shù)據(jù)的準確性，給工資分配、工資管理及人工成本的統(tǒng)計分析工作帶來了很大的困難。

　　(六)人工成本的統(tǒng)計、分析有待規(guī)范和加強。

　　目前，人工成本的統(tǒng)計分析是施工企業(yè)人工成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，其主要原因是企業(yè)管理者不重視;統(tǒng)計人員業(yè)務(wù)水平較低、對統(tǒng)計指標的計算、分解存在隨意性;同級勞資、財務(wù)、社保等部門人員缺乏協(xié)作性，工作相互推委、造成數(shù)據(jù)漏計或信息失效等等。

　　二、對建筑施工企業(yè)人工成本管理中存在的問題的應(yīng)對措施

　　建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭中，要面對產(chǎn)品市場的競爭和勞動力要素市場的競爭二個方面。產(chǎn)品市場的競爭，就是產(chǎn)品價格的競爭，意味著人工成本不能太高，高了就難以在爭奪市場份額的競爭中憑借價格優(yōu)勢取勝;而勞動力要素市場的競爭，就是說人工成本不能太低，低了就難以在人才競爭中憑借工資優(yōu)勢取勝，招納不到人才。所以，為了做好建筑施工企業(yè)的人工成本管理工作，使人工成本管理得到優(yōu)化，建議可以從以下方面入手：

　　(一)加大人工成本管理的宣傳力度，提高企業(yè)管理者對人工成本管理和控制的重要性的認識。

　　提高人工成本管理和控制的認識，首先要提高企業(yè)主要經(jīng)營者或項目管理者的思想認識，不能只在面上而不落到實處，使管理者真正認識到加強人工成本管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，是全方位提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟效益的重要途徑之一，是正確處理國家、企業(yè)、職工三者利益的重要經(jīng)濟杠桿，是關(guān)系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。只有努力降低人工成本，以較少的人力投入獲得較高的人力資本效益，才能確保企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。

　　(二)要建立人工成本目標體系，實施人工成本的目標管理。

　　加強人工成本管理，并不單純地意味著降低員工的收入來增加利潤，而是要控制總費用結(jié)構(gòu)，應(yīng)在企業(yè)的增加值上下功夫，因為企業(yè)的增加值包含人工成本和利潤，如果單純地從利潤目標出發(fā)而減少職工收入，必然會得不償失。所以控制人工成本的目標就是要把企業(yè)利潤和職工收入?yún)f(xié)調(diào)起來，做到職工收入與利潤同步增長，形成一個降低成本→提高經(jīng)濟效益→增加員工收入→促進成本降低的良性循環(huán)。

　　(三)科學定崗定編，標準化用工，優(yōu)化勞動組合。

　　1、建立標準化用工體系，要建立標準化用工的監(jiān)督機構(gòu)和部門，要有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、能力強的定額勞資隊伍。

　　2、管理者應(yīng)改變用人觀念，科學測定工作崗位和崗位工作量，確定用工人數(shù)，真正做到按需設(shè)崗，避免因人設(shè)崗。

　　3、定額勞資人員要加強定崗、定員的日常管理，在項目總定員內(nèi)按照施工進度及任務(wù)量來編制合理的人力資源使用計劃。

　　4、積極推行競爭上崗制度，建立優(yōu)勝劣汰的用工機制，實現(xiàn)減員增效。

　　5、要加強現(xiàn)場崗位培訓，培養(yǎng)一專多能 ，操檢合一的復合優(yōu)秀技術(shù)工人，實行專業(yè)化管理，通過減少勞動投入，提高產(chǎn)出，最終達到降低人工成本的目的，以較少的人才消耗來獲取最大的人力資本投資效益。

　　(四)深化企業(yè)內(nèi)部分配制度，形成以人工成本管理為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部分配約束機制，要使社會平均人工成本水平逐步成為決定企業(yè)工資收入水平的重要約束條件之一，逐步建立有利于企業(yè)長遠發(fā)展的激勵與約束機制。建議做到以下幾點：

　　1、工資單元設(shè)立合理，避免單元過多過雜，逐步減少固定部分工資單元的權(quán)重，加大浮動部分工資單元的權(quán)重。

　　2、各內(nèi)部系統(tǒng)管理部門應(yīng)積極配合人力資源部門做好崗位調(diào)查和崗位分析，細化每一崗位的工作內(nèi)容及責任、技能水平、勞動強度的要求，合理確定崗位差別，向苦、臟、累、險及科技含量高的崗位傾斜，適當拉開管理專家、高技能人才、高級專業(yè)技術(shù)人員的分配差距，拉開同一職務(wù)、但不同崗位人員之間的崗位差別，按崗取酬。

　　3、建立一套科學適用的績效考核體系，加大對浮動部分的調(diào)節(jié)力度。為能真正反映個人的工作績效，各考核要素在考核分值的權(quán)重上區(qū)分主次，加大工作能力要素和工作績效要素的考核分值，績效考核方案要便于操作，并根據(jù)部門和員工的不同工作內(nèi)容進行動態(tài)修訂和補充。

　　4、建立符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的比較完善的內(nèi)部分配制度，形成與勞動力市場價位相銜接、能增能減的分配調(diào)控機制，克服人才流失的現(xiàn)象。

　　(五)規(guī)范勞動用工，有計劃地使用勞務(wù)派遣人員，搞好員工總量的計劃管理。

　　規(guī)范勞動用工行為和勞動關(guān)系，建立健全“能進能出”的用工制度，嚴把入口，提高新進員工質(zhì)量，暢通出口，實現(xiàn)勞動用工形式多元化，用工渠道市場化，根據(jù)施工生產(chǎn)進程定期制定用工需求計劃，做好人工成本預(yù)測，搞好員工總量的有計劃管理。

　　(六)建立人工成本的控制、預(yù)警制度。

　　在人工成本核算統(tǒng)計、分析的基礎(chǔ)工作中，財務(wù)部門、社保部門、人力資源部門應(yīng)責任明確，分工合作，各負其責,以財務(wù)核算年度為人工成本統(tǒng)計年度，財務(wù)、社管部門的核算數(shù)據(jù)為統(tǒng)計依據(jù)，勞資部門進行統(tǒng)計分析。在人工成本分析的基礎(chǔ)上，找出人工成本管理中存在的問題,實行預(yù)測預(yù)警制度,并結(jié)合用工標準化文件，修訂或編制人工成本支出計劃，并對工資增長進行合理的約束，為管理者經(jīng)營決策服務(wù)。

　　總之，人工成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中對勞動力全方位的補償和投入，是企業(yè)效益的源泉。在激烈的市場競爭中，只有不斷加強企業(yè)的人工成本管理和分析，將人工成本運用到人力資源管理中，將人力資源管理與企業(yè)的經(jīng)濟運行緊密結(jié)合，才能使企業(yè)走向健康良性發(fā)展的軌道，才能使企業(yè)提高經(jīng)濟效益，增強產(chǎn)品參與市場競爭的能力。如果企業(yè)始終背著沉重的人工成本負擔，就難以輕裝走向市場，所以，加強成本管理,特別是加強人工成本管理,是企業(yè)生存發(fā)展的前提。