本文選自省級期刊《決策與信息》，《決策與信息》由中國武漢決策信息研究開發中心主管主辦，1984年創刊，郵發代號38-138。國內統一刊號：CN42-1128/C,國際標準刊 號：ISSN1002-8129。本刊致力于推進國家的法制和經濟的決策民主化、科學化，堅持正確輿論導向，倡導學術理論創新，重點反映法制和財經領域內 最新理論研究成果促進學術交流，打造精品期刊。

　　摘要：近年來，隨著建筑市場競爭日益激烈，施工企業要想在激烈的市場競爭中求得生存和發展，必須提高認識，全面理解成本管理的內涵，努力加強目標成本管理，實行全過程成本控制，建立、健全責權利相結合的目標責任成本管理體制。只有這樣，才能切實提高企業經濟效益，促進企業健康快速發展。

　　關鍵詞：施工企業,工程成本,管理

　　施工行業是國民經濟的一個特殊行業，主要從事建筑工程、設備安裝工程和其他專門工程。因建筑產品本身所固有的特殊性，施工企業的生產過程和經營管理有著不同于其他行業的特點，工程成本管理貫穿于生產經營的全過程和各個層面，并且對施工企業的生存發展有著至關重要的作用。近年來，隨著市場競爭的日益激烈，行業內招投標壓價現象嚴重，造成一些施工企業經濟效益下滑。在此情形下，加強工程成本管理、降低工程成本、提高企業效益成為擺在施工企業面前的緊迫課題。

　　一、施工企業工程成本管理存在的問題

　　1、在認識上，成本管理存在誤區

　　施工企業工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產組織和實施來實現，成本管理的主體是施工組織和直接生產人員。一直以來，施工企業中的一些管理人員，在談到成本管理時就將成本管理的責任歸于財務人員，造成技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工組織和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購、驗收和發放。各崗位看似分工明確、各司其職，實際卻是“鐵路警察——各管一段”，沒有人承擔成本管理的具體責任。這種認識上的誤區，成為搞好工程成本管理的最大障礙。

　　2、在理解上，控制內容不夠全面

　　對于成本控制，施工企業的大多數工程管理人員的理解就是要最大限度地降低工程成本，盡可能多地爭取利潤。實際上，成本支出最小化只是成本控制的目標之一，而不是全部。如果工程管理人員一味強調成本支出最小化，而忽視對工程項目質量成本、安全成本、工期成本以及對成本控制風險的考慮，很容易會影響工程質量、安全、工期等，最終可能會對企業的實際收益造成不利影響。

　　3、在管理上，控制目標不夠細化

　　工程成本的控制要依據一定的標準、計劃來進行。但很多施工企業對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，成本預測和計劃方面的管理過于形式化。有些項目不進行成本預測和成本計劃，使得成本控制沒有目標，成本管理過于隨意。有些項目成本計劃和成本控制“兩張皮”，沒有依據成本計劃進行成本控制；或者由于成本計劃編制質量不高，而無法依據成本計劃進行成本控制，實際成本控制無法細化到分項工程和主要成本控制點上，使成本管理流于形式，可操作性差，無法起到真正的控制作用。

　　4、在機制上，考核體系不夠完善

　　堅持責權利相結合的原則，建立完善的考核體系，是促進工程成本管理工作健康發展的動力。目前很多施工企業各部門、各崗位責權利對應不清，獎罰不明，以至于很多工程項目出現干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面。這種情況在一些國有企業長期存在，該重獎不獎，怕別人眼紅；該處罰的不罰，怕打擊報復。這種只安排工作而不考核成效，只當“好人”不當“壞人”的做法，有時不僅不會留住情面，反而會挫傷更多人的工作積極性，也會給以后的成本管理帶來許多潛在的損失。

　　二、加強施工企業成本管理的幾點想法

　　1、提高認識，全面理解成本管理

　　施工企業的工程成本管理是一個系統的，以項目部為核心，各部門密切配合、相互協作、全員參與的動態管理過程。財務人員作為成本管理的組織者，只有將技術人員、工程組織人員、材料管理人員等這些成本管理的主體協調起來，共同進行工程成本的管理，才能達到有效控制成本的目標。同時，要全面理解施工企業成本管理的范圍，將工程成本管理與工程質量、安全、工期以及風險控制一起綜合考慮，實現科學發展，促進企業提效益、樹品牌。

　　2、加強目標成本管理，實施成本全過程控制

　　（1）加強目標成本管理

　　做好工程項目成本管理，首先要做好項目成本事前預測工作，制定項目成本控制目標。通過項目成本預測，施工企業可以在滿足業主和自身要求的前提下，選擇最佳的成本方案，制定切實可行的項目成本計劃和成本管理目標，并在工程項目施工過程中有針對性地加強成本目標控制，克服盲目性，提高預見性，最終將風險降到最低。實際工作中，要將目標成本細化分解到各分項工程、各基層施工組織，按照成本核算內容細化成本控制目標，以落實相關的成本控制責任，為績效考核提供依據。

　　（2）實施工程成本全過程管理

　　首先，在工程投標階段，要編制工程成本預算。施工企業要根據技術部門提供的施工技術措施，工程管理部門提供的施工組織和設備配備方案，勞資部門提供的工種結構和人員規模，以及工程材料費用、機構調遣費用、現場管理費用、招標費用、工程稅金、保修費和后期管理費等編制工程成本預算，并依此作為成本控制的基礎。實際中，該預算也可作為企業投標的最低報價。

　　其次，在施工準備階段，要編制目標責任成本和責任預算。工程中標后，項目部必須遵循客觀經濟規律，根據企業本部下達的預算成本，對將要實施的工程項目做出科學的預測，編制目標責任成本和責任預算。在編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當地的市場行情和供應條件等信息，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

　　再次，在施工過程中，要加強各項費用的管控。成本管理的重點就是成本控制和分析。在建章立制方面，各施工隊、班組要制定合理有效的管理制度，加強人工費用管控，做到合理調配人員，高效完成工作，實現既把握工程進度，又節約人工費用的目標。在材料管理方面，要從購入和庫存管理兩個方面加強材料費控制，把好進貨關，在保質保量的前提下，降低采購成本，同時還要避免造成庫存積壓和損失，嚴格禁止材料浪費。在設備運行方面，切實加強設備維護與保養，提高設備的利用率和完好率，控制機械使用費。日常管理中，還要在保證質量的前提下，壓縮非生產人員，采取指標控制、費用包干等方法，最大限度地節約非生產開支。項目部財務人員要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時按照責任預算考核要求，分部、分項工程分析實際成本與預算成本的差異，及時找出差異原因，并反饋到工程管理部門，認真采取措施糾正偏差，以防止對后續施工造成不利影響。

　　最后，在工程結算階段，要確保足額結算。施工企業按照圖紙要求完成施工，并經業主驗收后進入工程結算階段，直到該工程項目的所有款項全部收回結束。在結算之前，項目技術、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續的項目取得業主簽認，確保足額結算。在工程質保期內，項目部要根據實際工程質量，合理預計可能發生的維修費用，并作出保修計劃，作為保修費用的控制依據。

　　3、建立、健全責權利相結合的目標責任成本管理體制

　　施工企業工程成本管理的主體是工程項目部，因為工程項目是施工企業效益的源頭，不管施工企業的規模、管理層次如何，完善企業目標責任成本的重點就是如何處理好項目部層面的責權利關系。因此，建立健全責權利結合的目標責任成本管理體制，是施工企業成本管理的重中之重。

　　（1）分清管理層次，明確考核指標

　　由于施工企業的規模不一，管理層次也各不相同。較小的企業一般由企業直接對工程項目垂直管理；較大的企業則實行分公司對工程項目的分級管理。但不論采用何種管理方式，考核指標的制定都應以工程項目為管理主線，指標由公司到分公司，再到項目部、施工隊和班組，層層分解，責權利對應。施工企業要根據經營過程中的具體情況，適時調整管理層次，明確責任，形成層次分明，確保目標實現的考核體系。

　　在制定考核指標時，要本著先進、合理的原則，所下達的指標必須是在相應各層次可控的范圍內，必須是通過努力能夠實現的目標。指標下達后，要賦予各級責任中心充分的權利，以保證各級責任中心能充分發揮其主觀能動作用。獎罰政策的制定，要本著能充分調動責任中心積極性的原則，效率優先，兼顧公平。

　　（2）適時考核，獎罰到位

　　責權利明確之后，為調動各責任中心的積極性，考核體系要與成本分析相結合，做到分工程、分階段考核。考核可以根據時間，分月度、季度和竣工考核；也可以按分部、分項工程的進度進行考核。在分階段考核時，要根據期末成本報表的內容，結合成本分析資料和施工生產及成本管理的實際情況做出正確評價。在工程完全結束后，要及時對責任者進行最終考核，對分階段考核出現的偏差，及時調整，真正做到獎罰分明，充分發揮激勵機制的引導作用。

　　施工企業成本管理本身是一項復雜、系統的動態管理活動，由于各施工企業在性質、規模、經營方式等方面千差萬別，工程成本管理也應各具特色而不能千篇一律。施工企業要結合實際情況，從自身實際出發，走出一條與國際接軌、同時具有自身特色的建筑施工企業發展之路。

　　參考文獻：

　　1、安玉華，《施工項目成本管理》，化學工業出版社，2010年

　　2、李龍泉，《淺析施工企業成本控制》，企業技術開發,2009年第9期

　　3、馮莉莉、薛林立，《淺談建筑施工項目成本管理》，經濟師，2003年