摘要：本文主要分析了施工項目管理方法與施工進度控制手段，并提出相應措施以供參考。

　　關鍵詞：施工項目管理,進度控制,保證體系

　　1施工項目的質量管理

　　1. 1建立質量保證體系

　　為把質量工作落到實處，必須建立切實可行的質量保證體系。施工企業應依據質量認證體系作為質量保證模式，編寫質量手冊，制定具有指令性、系統性、協調性、可操作性的質量方針、目標，以建立自己的質量保證系統。

　　1.2人、材、機的控制

　　(l)質量控制應調動人的積極性、創造性，增加人的責任感，樹立質量第一的觀念。

　　(2)材料是構成建筑產品的主體。在施工項目中，對材料的質量控制舉足輕重。

　　(3)施工機械是現代化施工項目中的重要標志，它對施工項目的進度、質量有著直接的影響。因此選好、用好機械設備至關重要。

　　1.3施工環境與施工工序的控制

　　在項目施工中，影響工程質量的環境因素很多，有工程技術環境、工程管理環境、勞動環境等。因此，應根據工程項目的特點和條件，對影響質量的環境因素采取有效的措施加以控制。尤其是施工現場，應保持材料工件堆放有序，道路暢通，建立文明施工環境，為保質量、保安全創造條件。施工工序是形成施工質量的必要因素，應把工程質量從事后檢查轉向事前控制，達到“以預防為主”的目的。工序質量的控制應采用數理統計方法，通過統計分析檢驗數據，判斷整個工序的質量。其步驟為：實測——分析——判斷。事前質量控制，一是要嚴格遵守工藝流程;二是控制工序活動條件的質量，主要活動條件有施工操作者、材料、施工機械、施工方法和施工環境;三是及時檢查工序活動效果，對質量狀況進行綜合統計與分析，及時掌握質量動態，自始至終使工序活動效果的質量滿足規范和設計要求;四是設置強化管理的質量控制點，使工序始終處于良好的受控狀態。

　　1.4施工項目的成本管理

　　施工項目成本管理內容指成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。制定施工項目成本管理措施。建立以項目經理為核心的項目成本控制體系，實行項目經理負責制，要求項目經理對施工進度、質量、成本、安全和現場管理標準化全面負責，把成本控制放在首位。

　　建立項目管理人員的成本管理責任制：項目管理人員的成本責任不同于工作責任，在完成工作責任的同時，還應使每個管理者都有精打細算的成本管理意識。

　　對施工隊實行分包成本控制：項目部與施工隊之間建立特定勞務合同關系，按合同支付勞務費用。施工隊成本的控制，由施工隊自身管理，項目部不應該過多干預。

　　1.4施工項目的安全生產與文明施工管理

　　1.4.1堅持安全管理原則

　　堅持安全與生產同步，施工中對安全工作必須是全員、全過程、全方位、全天候的動態管理。

　　1.4.2堅持控制人的不安全行為與物的不安全狀態

　　分析事故的成因，從對人和物的管理方面分析事故，人的不安全行為和物的不安全狀態，都是釀成事故的直接原因。

　　1.4.3制定安全管理措施

　　根據施工生產特點，安全管理具有明顯的行業特色。要落實安全責任，實施責任管理，加強安全教育，例行安全檢查。

　　2施工進度的控制

　　2.1施工進度管理的地位與作用

　　工程進度控制是一個動態的管理過程。進度控制的目標與投資控制、質量控制的目標是對立統一的，一般說來，進度慢就要增加投資，進度快可能影響質量，但如果質量控制嚴格而避免了返工，又會加快進度。進度、質量與投資3個目標是一個系統，工程管理就是要解決好三者的矛盾，既要進度快，又要投資省，還要質量好。

　　2.2影響工程進度的因素分析

　　工程進度的影響因素一般有人為因素、技術因素、材料和設備因素、機具因素、地基因素、資金因素、氣候因素、環境因素等等，但人為因素是最主要的干擾因素，常見的有以下幾種情況：

　　(l)對項目的特點與條件認識不清。比如過低估計了項目的技術困難;對工程建設的工作不協調;對項目的建設條件，即交通、供水、供電問題不清楚;對施工物資的供應安排不清楚。

　　(2)參加項目人員的工作失誤如設計人員工作拖拉，建設業主不能及時決策及總包施工單位對分包單位的選擇失誤。

　　2.3項目進度控制需要做好的工作

　　(l)建立項目管理的模式與組織構架一個成功的項目，必須有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。

　　(2)建立一個嚴密的合同體系，調動大家的積極性。

　　(3)制定切實可行的二級工程計劃。這一計劃不僅要包含施工單位、業主、設計單位、監理單位的工作，還應充分考慮與施工密切相關的政府部門工作的影響。

　　(4)設計單位的確定及設計合同的簽訂，以及設計質量，速度的檢查、評審等〕

　　(5)施工單位的招標、評標及施工合同的簽汀，包含總包、分包單位的選擇，材料、設備的供貨合同的簽訂。

　　(6)工程前期與當地政府相關手續的辦理以及市政配套工程的安排。

　　2.4建立三級計劃進度管理體系

　　2.4.1三級計劃進度管理體系的人員架構

　　所有相關單位，包括業主、設計、監理、施工各級承包單位，必須設立明確的進度管理架構，設置專職計劃員。計劃員需具備一定生產安排經驗，了解施工組織設計、方案等技術文件，能對施工進度動向提前做出預測。

　　2.4.2三級計劃進度管理體系的貫徹途徑

　　(l)完善例會制度：①每周至少召開1次有各單位負責人參加的生產調度例會;②各施工單位每周至少召開1次本單位的生產調度例會;③必要時召開有關進度問題的專題會議。

　　(2)建立溝通渠道：①各單位生產負責人工作時間臨時外出須通知其他相關成員，并做出相應安排;②各單位相互通告進度管理體系架構，建立工程進度管理體系成員聯系表;③各相關單位之間建立縱向、橫向聯系。各級生產負責人、計劃員之間及時進行指導、反饋、預警等工作交流。

　　2.4.3三級計劃進度管理體系的工作流程

　　2.4.3.1一級計劃——總控制進度計劃

　　(l)此計劃為項目指出最終進度目標，為各主要分部、分項工程指出明確的開工、完工時間，并反映各分部、分項工程相互間的制約關系，以及各分部、分項工程的關鍵路線。

　　(2)總控制進度計劃中各分部、分項工程的工期制訂，原則上一是要滿足現場施工的實際需要，二是要符合各項已簽合同的工期規定。

　　(3)甲方牽頭制訂總控制進度計劃，經各專業負責人和總包、分包共同參與意見后確定。

　　(4)總控制進度計劃確定后，便成為項目施工的綱領性文件，各方要嚴格執行，不輕易調改。

　　(5)合同中應規定建設各方必須遵守總控制進度計劃，任何一方符合或違反工期規定，在合同中均應規定有明確的獎懲措施。

　　2.4.3.2二級計劃——階段性工期計劃或分部工程計劃

　　(l)二級計劃的制定是為了保證一級計劃的有效落實，故有針對性地對具體某一階段、某一專業承包公司的生產任務做出安排。

　　(2)二級計劃的制定，原則上必須符合總控制進度計劃的工期要求，如出現不一致情況，需經甲方認可，或修改后再報。

　　(3)各專業承包公司在正式施工前必須上報該公司的生產計劃，并上報監理、甲方審核。

　　(4)甲方在必要時將下發階段性工期計劃或分部工程計劃，相關施工單位務必嚴格執行。

　　(5)二級計劃的貫徹力度，主要取決于專業公司自身的管理水平，各分包單位應重視二級計劃的執行情況，出現異常進度動向時，必須拿出有效的解決措施，務必保證實現階段工期或分部工程的進度目標，為總進度目標在全局的實現奠定基礎。

　　(6)甲方、監理應隨時檢查、監督各專業公司對二級計劃的落實情況。

　　2.4.3.3三級計劃——周計劃

　　(l)周計劃是將二級計劃進一步細化到日常的施工安排中，是最基本的操作性計劃，應具備針對性、操作性、及時性和可控性。

　　(2)周計劃最主要的是切合現場實際需要，可在靈活性、全面性和可操作性等方面給一、二級計劃以較大彌補。

　　(3)各分包單位須制定周計劃上報總包;總包須制定周計劃(可附上分包計劃)上報甲方、監理;甲方、監理須對總包周計劃進行批復，審批后由總包制定的周計劃作為最終依據，下發各分包統一執行。

　　(4)在每周生產調度例會之前，上報周計劃。

　　2.4.3.4編制項目進度計劃

　　首先列出實現項目目標的所有步驟。從最大塊的工作開始進行細化，然后將每塊工作分配到各項任務中，最后收集并輸人工期的估計值。在創建了任務列表并按大綱的形式將其組織起來之后，即可決定這些任務之間的相互關系。

　　2.4.3.5項目進度計劃的檢查與評價

　　在項目實施中，由于受到各種干擾，經常出現實際進度與計劃進度不一致的現象。通常采用跟蹤檢查進度計劃執行情況的方法，發現問題后，及時采取措施加以解決。通過項目經理部的管理施工進度旬月報了解施工進度及存在的問題。由負責計劃的工程師檢查了解進度計劃執行情況，參加現場會議，同時協調與有關方面的進度關系。當工程進度出現大于10天的偏差時，通過時標網絡計劃分析偏差是否影響到后續工作和總工期，除采取各種手段解決進度滯后問題，一般還要調整工作順序、改變某些工作的邏輯關系、縮短某些工作的乎雜湊時間，用工期優化的方法調整原計劃。

　　3結語

　　施工項目的管理是全方位的，項目經營者對施工項目的質量、安全、進度、成本、文明施工等實施正規化、標準化管理，才能使施工項目各項工作有條不紊地進行。施工項目的成功管理不僅對項目、企業產生良好的經濟效益，還能促進項目和企業的持續發展，通過總結經驗，不斷探索，最終走出一條施工項目管理的成功之路。

　　參考文獻

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　　[2]王延樹.建筑工程項目管理[M].北京：中國建筑工業出版社，2007.

　　[3]賴少武.公路工程施工進度控制[M].北京：人民交通出版社，2002。