現在存在一個矛盾：低價才能中標，但低價中標虧本的可能性很大;高價不能中標，沒有工程做公司又怎么生存?公司以盈利為目的，沒有利潤工程做又有何益?對于這個兩難命題，我有以下看法供領導參考。

　　為了生存，公司肯定要中標做工程，在災后重建尾聲及公司資金鏈緊張的背景下，建議公司有選擇性的投標，選擇工程款易收取、資金到位的工程、潛在索賠量大、變更多的工程投標。在中標后，即應加強項目成本管理，爭取經濟效益最大化。

　　一個項目，應劃分風險范圍，屬于經營風險，由公司承擔(如低于成本中標、合同不平等條款、材料超常規漲價等);屬于管理風險，應由項目部承擔(如質量返工損失、工期拖延、業主、監理索賠及罰款、安全事故等)。據此，簽訂《項目管理目標責任書》，作為項目成本考核依據基礎。

　　現就項目管理全過程談談成本管理。

　　1、項目部班子組建：

　　(1)、根據工程規模大小、復雜程度，應有項目經理1人，負責上下、內外協調溝通，全面管理。技術負責人1人(簡單、規模小的工程可兼施工員)，對項目部的技術及索賠方面負責，此人應相對全面。施工員視工程規模大小、難易程度1—2人，規模大、較復雜的工程可增加施工輔助人員1—2人。專職安全員1人，資料員1人，規模大、較復雜的工程可增加資料輔助人員1—2人。

　　(2)、不建議公司將資料業務外包，外包人員一個是存在責任心的問題，二個是存在管理方面的問題，三個是存在溝通方面的問題，更重要的是，在經濟簽證、索賠及后期的決算方面存在相當大的隱患。

　　(3)、項目班子在搭建中，應選擇擅于控制造價、業務全面的項目經理作為領頭人，不建議選擇只擅于管質量或只擅于管文明施工的項目經理作領頭人，如選擇這類人，項目部其他人員中必須有人擅于控制造價。

　　2、項目成本分析：

　　(1)、項目啟動前，召開由成本部、運營部、項目部、采購部、工程部、綜合部、財務部等人員參加的啟動會，由運營部就投標文件、合同對項目部進行交底，確定項目的利潤增長點，可能出現的索賠和避免反向索賠。

　　(2)、施工進程中和不同階段，項目內部應進行成本分析，對當月或當階段的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析，找出不足，彌補差距。

　　(3)、工程竣工決算后，項目部應有成本分析及相關總結，一是為以后積累經驗，二是方便對項目部進行考核以明獎懲。

　　3、勞務班組確定：肯定是通過公司配合采取招投標確定。由項目部、公司質安部、成本部及其它相關人員、部門推薦3家及以上勞務班組招標確定，應是低價優先中標。

　　4、勞務班組合同簽訂：建議由勞務班組找勞務公司，與勞務公司簽訂勞務承包合同。雖然造價相對偏高，但施工中出現的勞務糾紛、民工工資、安全事故等風險相對易控制，而且在稅務方面相對易處理，也符合建設主管部門的要求。

　　5、項目臨時用工控制問題：建議根據工程實際情況，按照人工費的一定比例進入項目部的目標管理，這樣可以大量減成本部的工作量。

　　6、材料成本控制：

　　(1)材料采購：采購部門應通過招標比選確定供貨商。由采購部門采買的材料加價溢價部分建議不要進入項目部成本。因為這實際上是一個利潤轉移的問題。

　　(2)實行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，由班組自負費用，節約的由項目部與施工班組按照一定比例分成，從而提高施工班組節約材料的意識。

　　(3)執行輔助材料包干使用。

　　(4)周轉材料：對模板、木枋等盡量要求增加重復使用次數;對鋼管、扣件等的數量合理配置，加快工期，縮短使用時間。

　　(5)對材料浪費行為予以處罰。

　　7、加強機械使用管理：

　　(1)機械租賃：根據工程實際情況和集約使用程度，靈活采取小時、天、月租等不同的租賃形式，也可采用以上幾種租賃形式相互結合或以月套小時、以天套小時等靈活多變的形式。

　　(2)、機械使用：應有專人記機械使用時間及指揮機械使用，提高機械使用效率，避免出工不出力的現象發生。

　　(3)、項目部乘用車輛管理：根據項目大小、難易程度，建議項目員工有1—2人有私車時，不再租賃車輛，而是適當增加車輛補助。租有車輛的項目部在項目進入后期或決算階段，應考慮車輛租賃形式以盡量節約成本。

　　8、文明施工管理：

　　(1)目標要求：根據合同約定的不同，對項目部提出不同的目標要求。對于全費用工程，要求其安全文明施工達到合格、不遭通報即可;對于安全文明施工費單列的工程，根據工程規模大小不同，對其提出合格、優良、標化等不同要求，在不傷害公司聲譽的前提下追求利潤最大化。

　　(2)文明施工的材料使用：盡量使用能周轉、重復利用的材料：如板房、彩鋼板活動圍墻等。

　　9、質量管理：加強質量管理，減少返工，降低工程保修期的保修維護費用;避免業主因質量問題而索賠;加強主體階段的垂直度、平整度控制，可以不抹灰直接掛膩子或降低抹灰厚度，也可以減少砼敲打作業，提高施工速度。分項工程的優良率越高，投入維修或返修的費用就越低。因此，施工質量控制是項目成本管理的一個重點。

　　10、安全管理：任何工地不能以任何原因出現任何安全事故，否則，不僅降低利潤，而且影響公司聲譽。可以在勞務分包合同中約定安全責任及一些安全獎罰措施。

　　11、工期管理：

　　(1)、加快工期的好處：降低周轉材料費用;降低管理費用;加快資金流轉速度;在社會樹立一個良好形象。

　　(2)、怎樣加快工期：加強工程的交叉作業、流水作業管理，提高工效;房建項目施工過程中，應圍繞怎樣才能加快外腳手架、垂直運輸工具拆除做文章;裝飾裝修階段的工期控制也很重要;市政道路工程則圍繞怎樣減少機械作業費用做文章。

　　12、項目費用管理：根據項目工程性質、規模等確定項目費用比例，對于涉及一些大的變更等特殊事項特事特批。在確定費用比例前，財務部應對以往的項目費用進行一個相對準確的統計，以更好的確定費用比例。

　　13、應加強索賠管理，索賠應及時，爭取多變更。

　　14、加強決算管理：建議誰管理項目，誰做決算;誰做決算，誰就去對決算。

　　如果把做工程比喻成帶小孩，那么投標前的投標選擇就是胎教，中標則是分娩，施工過程就是優育，決算就是把小孩培養成才、走出社會。這幾個過程在成本管理中都相當重要，故成本管理是一個系統工程，絕不能僅僅依賴依賴一兩個部門或人員來管理。