一、知識型員工的內涵和外延

　　知識型員工最早是由德魯克在1956年提出的：所謂知識型員工只是那些掌握和運用符號和概念，利用知識和信息工作的人。具體來看，一方面知識型員工能充分利用現代科學技術提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。從上面的定義看出，現在社會中的管理者、技術員工、科技員工以及大量的腦力工作者等都屬于知識型員工。

　　與傳統意義上的員工不同，知識型員工更加強調工作的自主性、創造性、靈活性;他們開始從忠實于自己的企業、老板逐步轉變為忠實自己的職業;在企業內部，他們更加崇拜能力而不是權威;從職業發展來看，他們并不是有很強的晉升需求，而更注重自己多方位的體驗以及自我的提高;在激勵需求上，他們更加的個性化，并且以工作成就、自我滿足等更高層面的需求來作為自我激勵的因素。因此，傳統意義上的激勵員工的方法已經不適合對于知識型員工的管理，需要尋求新的途徑和方法。因此學術界和實業界都投入了大量的精力對其進行研究。

　　二、知識型員工管理的方向

　　國外對知識型員工激勵因素的研究主要有知識管理專家瑪漢•坦姆仆的研究成果和安盛咨詢公司等提出的“知識型員工激勵因素”模型作為代表，國內知識型工作者的激勵研究成果主要有張望軍、彭劍鋒，鄭超、黃故立，部明松，程輝等人的研究。

　　1.瑪漢•坦姆仆提出的知識型員工的主要激勵因素

　　美國知識管理專家瑪漢•坦姆仆(1989)經過大量實證研究后提出：激勵知識型員工的前四個因素依次為：個體成長、工作自主、業務成就、金錢財富。他的研究表明，與非知識型員工相比，知識型員工更加看重能夠促進他們不斷發展的、有挑戰性的工作;他們對知識、個體和事業的成長有著持續不斷的追求;他們要求給予自主權，希望能夠以自己認為有效的方式進行工作并且完成任務;與成長、自主和成就相比，金錢的邊際價值己經退居相對次要地位。

　　2.安盛咨詢公司知識型員工激勵模型

　　安盛咨詢公司與澳大利亞管理研究院分析了澳大利亞、美國和日本多個行業的858名員工(其中包括160名知識型員工)，列出了他們認為影響知識型員工的前5位激勵因素：報酬、工作的性質、提升、與同事的關系、影響決策。其中，對于工作性質、與同事的關系和影響決策三個要素，知識工作者比非知識工作者要更加看重，而相比之下，知識型員工對于工作保障和顧客關系的看重程度卻弱于其他類型的員工。

　　3.中國人民大學學者的高科技企業知識型員工激勵因素研究

　　張望軍、彭劍鋒等先后對深圳華為技術有限公司、深圳潤訊通信發展公司、中國公用信息網、信息產業部信息化工程總體研究中心的150名研發人員實施了“創新型企業員工激勵要素調查問卷”研究，同時以深圳天音通信發展有限公司的150名移動電話銷售和客戶服務人員為對照組進行了比較研究。在以上研究的基礎上，張望軍、彭劍鋒等學者進一步認為知識型員工激勵策略應當包括四個方面：報酬激勵、文化激勵、組織激勵、工作激勵。

　　4.中國科技大學所做傳統企業中知識型員工激勵因素排序

　　中國科技大學鄭超、黃牧立對我國傳統企業中的知識型員工進行了激勵因素重要程度研究。他們采用了瑪漢•坦姆仆提出的知識型員工的4點激勵因素進行調查，以機械廠、儀表廠中的知識型員工對此進行排序，得出我國知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：金錢財富、個體發展、業務成就、工作自主。

　　5.四川大學部明松的知識員工激勵因素研究

　　四川大學部明松通過對三個不同性質的企業知識型員工激勵因素比較研究，認為企業知識型員工的激勵因素主要有三個方面：外部因素、內在因素、社會因素。具體體現在六個激勵因素上：報酬獎勵、成長發展、公司前途、工作自主、融洽關系、工作挑戰等。

　　從上述研究中，我們可以發現，在知識經濟時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標的強有力工具;薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導向功能，它能引導員工產生有利于企業戰略的行為，并對良好的行為結果進行激勵。傳統薪酬模式設計大多是根據傳統崗位結構設計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構，每一個層次、每一個等級的崗位對應一個確定的薪酬數量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結構對知識型企業員工來說具有明顯的不適應性。第一，傳統薪酬模式是適應于金字塔型的組織結構，不能有效支持扁平式、網絡化的組織結構，無法使企業對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實現企業的戰略目標。第二，不能正確引導知識員工重視企業和團隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達到薪酬增長的目的。第三，不利于激發知識型員工工作的自主性和創造性，因為在傳統的薪酬模式里，薪酬數量主要只與職位等級有關，沒有較多考慮知識型員工的能力和績效。第四，沒有考慮人才的市場價值，不利于讓員工感受到外部公平，也不利于吸引和挽留稀缺知識型人才和價值員工。

　　全面薪酬幾乎包括了所有的激勵因素，涉及到了員工各個層次的需要，因而其將成為薪酬管理發展的趨勢。外在薪酬、內在薪酬各自具有不同的激勵功能，它們相互聯系，互為補充，構成完整的薪酬體系。由此可見，全面薪酬戰略突破了傳統薪酬戰略的種種局限，客觀地分析員工的需求，并科學地設計了包括外在薪酬和內在薪酬的各種激勵要素，能夠最大限度地激發員工潛能。實踐也證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”，是實現對知識型員工全面激勵的有效模式。

　　從薪酬管理內容上看，全面薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬兩方面。貨幣薪酬方面考慮了長期激勵因素，強調將員工的發展與企業的發展結合成一個有機的整體;非貨幣薪酬方面主要突出工作本身對員工的激勵，這更加符合知識型員工對自身發展的需求。從影響角度來看，全面薪酬又分為直接影響因素和間接影響因素。直接因素包括工作本身的激勵以及與工作表現直接相關的所有物質方面的激勵，間接因素更側重了與工作相關的社會聲譽、工作環境、人際關系等要素的影響作用。

　　(一)貨幣性薪酬要素

　　從具體的薪酬要素來看，貨幣性薪酬的構成要素可以分為：基本工資、獎金和福利，這個從分類上來說與傳統意義上的薪酬基本一致，但引入了長期的如股權、期權等的激勵方式。

　　1.基本工資

　　基本工資是知識型員工收入報酬中的固定部分，按照不同的薪酬方式可包括基礎工資、工齡工資、學歷工資、崗位工資、技能工資等不同項目。對于知識型員工，較高的基本工資是對其身價和能力的肯定，這種肯定本身就是一種激勵。

　　2.獎金——短期激勵薪酬和長期激勵薪酬

　　獎金的運用是薪酬戰略中的重點部分。因為，與基本工資相比，獎金更容易通過數額的調整來及時反映組織目標、收益的變化。

　　(1)短期激勵薪酬

　　薪酬中短期激勵主要有獎金、績效加薪、年終分紅和利潤分享計劃等形式，它們都屬于績效薪酬，是將代表組織績效的某種指標(利潤)與個人薪酬掛鉤的方式。這種報酬激勵效果明顯，并且這種報酬支付不會成為基本工資的一個組成部分。

　　(2)長期激勵薪酬

　　知識型員工的工作特點決定其勞動成果往往具有一定的滯后性，為了解決這種工作與成果在時間上的不一致，且避免知識型員工的短期行為，現在越來越多的企業已經開始運用各種各樣的長期激勵手段。這樣可以激勵知識型員工不斷創新、進取。

　　3.福利

　　知識型員工的福利，是不同于根據普通員工的工作時間計算的薪酬形式，是一種補充性報酬。全面薪酬戰略之下的福利計劃是針對企業的績效并且強調經營目標的實現的，而并非是像過去那樣單純的為了追隨其他的企業。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。

　　(二)非貨幣薪酬要素

　　隨著知識型員工在員工中比重的逐漸增加，非貨幣薪酬的重要性日益凸現掛來，其構成內容豐富，包含了多個方面的薪酬方式。根據國內外學者的研究，非貨幣薪酬的構成可以按照所含因素的內在聯系劃分為工作激勵、組織激勵、文化激勵和情感激勵等多個方面。

　　1.工作激勵

　　工作是員工獲取經濟收入的基本來源，也是員工體現個人價值的主要方式。因此突出工作本身的趣味性、挑戰性是員工自我實現的動力和基礎。工作成為員工實現個人價值的階梯，工作的趣味性和挑戰性就成為了激勵員工的重要手段之一。

　　2.組織激勵

　　(1)參與激勵

　　現代人力資源管理的研究和實踐經驗表明，知識型員工都有參與管理、當家作主的要求和愿望，因此創造和提供一切機會讓員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，可以形成員工對企業的歸屬感、認同感和成就感，可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。

　　(2)授權激勵

　　授權是激勵知識型員工的重要途徑。由于現在的市場競爭是以信息為載體，每天需要作出大量的決策，如果任何決策都逐級上報，則反應速度就太慢，也錯過很多機會，并且市場競爭力也會慢慢被削弱。知識型員工或者高效能團隊能夠根據市場的信息靈活作出正確決策的能力，對于知識型員工的授權一方面有利于組織的發展，另一方面給知識型員工更大的空間，是對知識型員工很好的激勵手段。

　　(3)職業發展激勵

　　知識型員工更注重個體的成長而非組織目標的需要。基于此，首先應該注重對員工的人力資本投資，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使知識型員工人力資本價值不斷增值，從而具備一種終身就業的能力。其次要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供富有挑戰性的個人發展機會，創造適合其要求的上升道路，讓知識型員工隨著企業成長而獲得職位的升遷或新的事業契機。

　　3.文化激勵

　　“企業文化是企業員工在較長時期的生產經營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質表現的總稱。

　　(1)合作激勵

　　合作是項目團隊與激勵的出發點和歸宿，這是二者的交匯點之一，項目團隊以其鮮明的主動和功利色彩用項目目標必須完成的價值取向來統一團隊成員的思想和價值觀，并且誘導出團隊成員之間信任一合作關系，項目團隊沒有明確的條文契約形式，但對團隊所有成員的確形成了無形的約束，使大家在項目工作中達到默契、協調一致。

　　(2)創新激勵

　　創新激勵就是要鼓勵創新，這包括幾個方面的含義。其一，要鼓勵反對意見，不扼殺新思想。因為人力資本可能被關閉也可能被接通，一個寬松的文化環境比一個苛責的文化環境更有助于員工涌現出新思想。其二，要寬容失敗。3M公司有一個著名的訓條，“你一定要犯一些合乎數量的錯誤。”因為只有寬容失敗，才會有創新，才能不斷進步。其三，要鼓勵冒險精神。只有員工具有一定的冒險精神，企業才能敢為他人所不敢為。

　　(3)學習激勵

　　知識型員工要達到個人成長，就要不斷更新自己的知識。學習是一種較高層次的需要，能使員工的社交、自尊及自我實現等需要得到滿足，他們渴望持續學習。持續學習是對知識型員工的一種激勵方式，有助于促進知識型員工創造性的發揮與思維模式的改進。

　　4.情感激勵

　　所謂情感激勵，就是管理者以真摯的情感，通過增強管理者與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，從而形成和諧融洽的工作氛圍，激發員工的積極性、主動性和創造性。

　　(1)溝通激勵

　　情感激勵的主要途徑是溝通，溝通有助于企業員工關系的凝聚。在知識型企業中，知識型員工為進行知識的共享與創新，結成平等的網絡化協作關系。對這種關系的維持無法用傳統的命令和控制的方式，而只能進行溝通和協調。因此，溝通在知識型企業中的作用越來越突出，并成為凝聚員工關系的重要手段。

　　(2)榜樣激勵

　　榜樣的力量是無窮的，身教大于言傳正是傳幫帶的核心。榜樣能給人們樹立追求目標，使人發現自己的差距和弱項，激發人們的心理欲望和動機。企業可以將優秀的員工樹立成榜樣，讓其他員工向他們學習。雖然這個辦法有些陳舊，但實用性很強。

　　(3)榮譽感激勵

　　榮譽是成就和貢獻的象征，更是自身價值的體現，對知識型員工的榮譽感激勵主要包括正面表揚、嘉獎、鼓勵、授予榮譽稱號等。對于一些工作表現比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。

　　三、知識型員工薪酬的發展趨勢

　　21世紀隨著信息化時代的到來，全球已經進入了知識的時代，無論是在國外企業還是國內企業，最需要的人才就是知識型人才，而知識型人才在過去不發達的物質基礎上，追求的是以貨幣性薪酬為主，非貨幣性薪酬謝為輔。隨著經濟的發展和時代的進步，越來越多的人才已不僅僅追求貨幣性薪酬了，而更多的側重于個人的發展空間、歸屬感及榮譽感等非貨幣的激勵。現代企業在掘起的同時應將物質報酬與非物質報酬結合起來，短期激勵與長期激勵結合起來，員工發展與企業成長結合起來，從而實現企業與員工的共同發展。

　　中國企業薪酬制度的發展過程，從計劃經濟的人均分配，到“蛇口獎金”模式的的誕生與爭議，到市場經濟以按勞分配為主的多種分配方式并存，實際上是貨幣型薪酬發展完善的過程，全面薪酬管理理論的應用，將中國企業的薪酬管理推向更高的階段，也順應了新世紀“知本經濟”時代的發展需要!

　　因此，本文認為，在現代企業里，針對大量知識型員工存在的現實狀況和企業發展的需要，在執行全面薪酬管理的過程中，應該建立差異化的薪酬激勵方案，該方案的主要架構為：以貨幣性薪酬為基礎，以非貨幣性薪酬為主導，并且逐步發揮非貨幣性薪酬對于員工的主導型激勵作用。在保持對員工貨幣性薪酬激勵穩步增長的同時，適時調整對員工的非貨幣型薪酬激勵，實現知識型員工個人訴求與企業成長的“無縫對接”，才能確保員工將個人的發展與企業的發展完整結合，保持企業未來發展的人才需求永不枯竭，形成永恒的人才動力。