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　　【摘要】本文針對施工企業(yè)有其自身的特點，施工項目分布廣、人員雜多且具有較強流動性、生產(chǎn)方式仍為勞動密集型等特點，提出了制定績效考核方法，該方法并沒有優(yōu)劣之分，選擇和操作考核方法卻有好壞的差別。企業(yè)應該選擇哪些考核方法，并沒有固定的模式，只要適合企業(yè)本身即可。選擇績效考核方法是一個靈活、權變的過程，企業(yè)應該綜合考核的目、管理者的能力、考核對象、不同考評方法的特點等幾方面要素來選擇。

　　【關鍵詞】施工企業(yè),人力資源,績效考核

　　1、施工企業(yè)人力資源特點

　　與一般企業(yè)相比而言，施工企業(yè)有其自身的特點，施工項目分布廣、人員雜多且具有較強流動性、生產(chǎn)方式仍為勞動密集型等。因此，其人力資源也有獨特性：

　　1.1人力資源數(shù)量巨大

　　隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，固定資產(chǎn)投資也逐年增長，由此帶來了施工企業(yè)的發(fā)展。施工企業(yè)屬勞動密集型企業(yè)，吸納了大量的勞動力，特別是從農(nóng)村轉(zhuǎn)移到城市的農(nóng)民工。以建筑業(yè)為例，2002年建筑業(yè)的從業(yè)人員數(shù)量達到3893萬人，占全社會從業(yè)人員梳理的5.28%，比解放初增長了195倍，比1978年增長了4.6倍。

　　1.2人資資源分布分散

　　一般的生產(chǎn)型企業(yè)都具有固定的生產(chǎn)場地和生產(chǎn)部門，而施工企業(yè)的顯著特點之一就是流動性強。它的組織機構通常是根據(jù)工程項目的具體情況，比如根據(jù)項目規(guī)模的大小、地域情況、技術要求等來組建一個適應的項目管理機構，因此其組織管理機構多是隨著工程項目的變化而變化。下一個項目的開始時，人員構成又要進行新的調(diào)整。因此，施工企業(yè)的人力資源在其分布上呈現(xiàn)流動性強、分散分布的特點。

　　1.3人力資源結構復雜

　　從大多數(shù)施工企業(yè)來看，其人力資源構成相較而言是復雜的，既有一定知識水平的大中專畢業(yè)生，也有文化水平低但工作經(jīng)驗豐富的技術工人，一些企業(yè)還專門引進了專家型的技術人員和管理人員。這些不同層次的人員對自身有不同的定位，因而其價值追求也各不相同。他們構成的施工企業(yè)人力資源隊伍就具有復雜性。

　　1.4人資資源質(zhì)量整體較低

　　這體現(xiàn)在兩方面：一是管理人員和技術人員方面，盡管企業(yè)管理和工程技術人員的數(shù)量有所增長，學歷和職稱層次均有所提升，人員素質(zhì)也在不斷提高。但仍在存在諸多問題，管理人才的專業(yè)技術深度有限，知識更新較慢，不能很好的處理出現(xiàn)新理論、新技術、新工藝的工程；且技術人員以應用型的居多，科研開發(fā)型和管理型的人才較少，技術創(chuàng)新能力和科研成果轉(zhuǎn)化能力不強；二是施工人員的整體素質(zhì)偏低。施工企業(yè)的進入門檻相對較低，且屬于勞動密集型企業(yè)，其施工人員就以農(nóng)民工居多，他們對國民經(jīng)濟發(fā)展和城市化建設做出了巨大貢獻，但其中多數(shù)人的文化水平和技能水平較低，且多數(shù)人沒有參加崗前培訓，勞動技能就不能及時提高，不能很好的滿足施工要求。

　　綜上所述，施工企業(yè)的人力資源具有數(shù)量巨大、分布分散、結構復雜的特點，而其整體的從業(yè)人員素質(zhì)仍然不能滿足需求。因此，開發(fā)與施工企業(yè)人力資源特點相適應的人力資源管理體系，設計符合施工企業(yè)人力資源管理要求的績效考核方法，就成為施工企業(yè)、乃至行業(yè)發(fā)展的重中之重。

　　2、人力資源績效考核體系的建立

　　2.1設定績效目標

　　施工企業(yè)績效目標是一個多層次的目標體系，由公司目標、部門目標（分為職能部門和項目部）、員工個人目標組成。公司目標包含戰(zhàn)略目標和公司總目標，是企業(yè)的高級目標，通過完成各部門的目標來實現(xiàn)。以此類推，部門目標是通過員工個人目標的完成來實現(xiàn)。其中，項目部作為一個相對獨立的部門，是公司的利潤中心，屬于基層部門，項目績效目標也屬于部門目標。總之，一個公司的目標體系展開就構成了不同層級的績效目標：一項工作一般是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級分解目標，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種傘狀的目標體系。

　　2.2設計績效考核指標

　　對一般職能部門，通過關鍵成功因素法設定績效考核指標。關鍵成功因素分析法是“基于企業(yè)的使命、戰(zhàn)略規(guī)劃與核心價值觀，歸納和提煉企業(yè)運營過程中的若干關鍵成功因素，從而構建企業(yè)關鍵績效指標體系的程序和方法”。該方法分為兩個步驟：一是識別實現(xiàn)各級績效目標的關鍵成功因素，二是將關鍵成功因素細分為各項指標，以便于量化考核和分析。

　　制定項目部員工的績效指標。施工企業(yè)項目部的績效應從員工所處崗位的性質(zhì)和特點、員工的個人素質(zhì)、以及員工在這一崗位上的工作成績進行考慮。具體來說，項目部員工的績效考核指標可考慮以下績效維度：（1）能力結構。施工企業(yè)中的工作崗位各具特色，通過能力結構的考核可以考察員工能否勝任本職工作，可采納的考核指標有：協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、領導力、應變能力、執(zhí)行能力等。（2）知識結構，即員工所具備的知識水平和應用知識解決實際問題。對知識結構的考核，擺脫了唯學歷、文憑論人才的舊觀念，使得施工企業(yè)中沒高學歷、但有經(jīng)驗的測量員、施工員、試驗員等員工，有了工作的熱情。可采納的具體指標有：技術職稱、書面測試、培訓成績、進修欲望、知識運用能力等。（3）工作結果。可采納的具體指標包括：施工準備階段的效果、現(xiàn)場管理效果、項目目標管理效果、項目組織協(xié)調(diào)效果等。（4）工作態(tài)度。施工企業(yè)流動、長年在外的工作性質(zhì)要求員工有良好的工作態(tài)度。具體考核指標應為：責任心、紀律性、積極性、協(xié)調(diào)性、自我發(fā)展熱情等。

　　2.3選擇績效考核方法

　　（1）目標管理方法。這一方法是由美國著名的管理學家彼得.德里克提出，適用于對項目經(jīng)理和一般管理人員的考核。其基本方法是：企業(yè)決策層先制定戰(zhàn)略和總的經(jīng)營目標，并將目標分解為部門目標乃至個人的目標；然后激發(fā)執(zhí)行者（部門或個人）進行有效的“自我控制”，努力實現(xiàn)目標；最后根據(jù)目標最終的執(zhí)行情況給與相應的獎勵或懲罰，從而激勵員工在下一個周期內(nèi)更好的完成目標任務。

　　（2）360度績效考核方法。這一方法能給幫助企業(yè)成員從與自己有工作關系的所有主體那里獲得關于本人績效的信息反饋。績效評價的主要來源包括：上級主管的評價；下屬的反饋；本人的自我評價；平級同事的評價；企業(yè)外部的客戶和供應商的評價等。

　　2.4實施績效考核和績效反饋

　　實施績效考核，即是管理者與員工對照績效目標和評估標準，采用適當?shù)目冃Э己朔椒ǎ�評定員工完成各績效目標的情況、以及履行工作職責的程度。其具體的出發(fā)點和落腳點是推動挖掘員工的潛能，為工作績效改進和職業(yè)生涯發(fā)展提供支持和依據(jù)，而并不在于淘汰和晉升。

　　而績效反饋是管理者與員工以事實為依據(jù)，溝通和運用具體績效信息的過程。這個階段是整個績效管理循環(huán)周期中非常重要的一個環(huán)節(jié)，同時也是最容易被忽視的一個節(jié)點。這一過程包括績效溝通（管理者和員工分享各類績效信息的過程）和運用績效考核結果（可用于薪酬獎勵和績效改進）兩個步驟。

　　參考文獻：

　　[1]吳華丹.淺談建筑施工企業(yè)中的人力資源管理[J].人力資源，2011（3）：83.

　　[2]張章興.淺析施工企業(yè)全員績效考核工作的問題及對策[J].人力資源管理，2010（6）：25.