摘要：績效管理是企業管理水平的關鍵一環。如何進行成功的績效管理是現代人力資源管理的中心問題。本文根據筆者多年管理經驗，針對國有企業績效管理存在的問題提出了有效的對策。以供借鑒和指導。
　　關鍵詞：國有企業績效管理人力資源績效考核績效評價
　　前言
　　績效管理最早以公共組織為對象出現于20世紀60年代中期的美國。績效管理是將企業的戰略目標合理分解到企業組織的各個業務單元中去，并實現崗位上員工的工作要求，對每個員工的績效進行管理、改進和提高績效水平，促進企業核心能力的形成和戰略目標的實現。績效管理是一種人性化的科學的管理方法，是提高組織整體績效的有效工具。績效管理是一個系統，并不是單純地為每年一次的評估和為來年制定目標，績效管理系統能為組織完成許多任務：衡量績效、幫助制定工資、提升等決定、幫助員工發展、培訓、環境塑造、設備更新、選拔和評估等。績效管理是提高企業績效、幫助企業實現戰略目標的有效途徑。隨著市場競爭的加劇，競爭層次的升級，企業為了提高競爭能力和適應能力，就要建立一套科學的績效評估體系，通過改變員工的行為方式，達到激勵員工的目的，從而提高企業的整體績效。本文從分析國有企業績效管理中存在的問題著手，重點探討改進國有企業績效管理的對策措施，因此，國有企業尤其是大型國有企業必須實現績效管理水平的跨越式提升，才能適應現代企業市場競爭環境。
　　一、 國有企業發展管理現狀分析
　　1、國有企業與民營企業相比有很大的區別。根本區別在于目標多元化——在商業目標之外，傳統的國有企業還承擔著諸如產業結構、政府稅收、就業安置、職工的醫療衛生、住房、教育、社會保障等社會性職能，形成沉重的社會負擔。這是國有企業陷入困境的根本原因。計劃經濟環境中成長起來的國有企業中員工利益關系復雜，導致管理者雖然“層級”清晰，但“管理職權”卻不甚清晰。管理者往往礙于情面，不愿意、不敢于做評估、幫助改進，這導致的結果是：績效管理在很多國有企業實質上成了圍繞事后的考核，忽視了過程中的管理。怎么能夠考得公平，考得員工滿意，成了國有企業績效管理非常棘手的問題。同時，國有企業的績效大多未能和激勵掛鉤，員工在執行中往往就以達成基本目標為限，不愿為更大目標的達成而努力。
　　2、在國有企業中，長期“官本位”思想的影響。人們往往習慣于用行政級別來衡量自己和他人事業的成敗。而現實生活中，從來都沒有足夠的高層職位使每個人的升遷成為現實。由此，當一個人的工作職能和工作內容因企業內缺少晉升機會而保持不變時，就會發生停滯現象。這不僅對員工個人的職業發展，而且對企業的整體績效都有嚴重的消極影響。隨著國有企業機構改革的不斷深化，等級制度觀念的減弱以及企業對技術崗位需求、人們職業目標的多元化趨勢，從而造成單一傳統的職業生涯發展通道己不再適應時展的要求。在績效評估的基礎上，企業可以根據員工的愛好、興趣以及特長等設計員工的職業發展規劃。把個人的職業發展規劃與企業的發展戰略目標結合起來，建立雙重或多重職業生涯階梯，員工才會真正把企業當作是實現個人理想的舞臺，充分地展示主觀能動性。
　　二、我國目前國有企業績效管理存在以下問題：
　　1、國有大中型企業現行的工資制度平均意味濃重，嚴重影響了員工的積極性。國企工資制度基本是以崗位技能工資為主體的結構工資制，由幾個基本單元組成：崗位工資、技能工資、效益工資、工齡工資、津貼和獎金。由于工資各個單元相對獨立，且平均分配的部分占相當大的比例，而企業又缺乏嚴密的考核辦法，使得工資分配失去了應有的可變動的彈性，難以與工作的績效直接掛鉤，工資的激勵作用得不到發揮。
　　2、績效考評流于形式，收效甚微。員工考評的目的是經過考評員工的工作行為、表現及其結果，對員工的工作績效得出合理的評價，進而給予相應的獎懲，并由此獲得反饋信息，制定相應的人事決策與戰略，調整和改進其效能。而國企的績效考核歷來都是口號大、收效低。分析其原因有三點：首先，職務說明書本身就沒有明確行為準則。職務說明書是職務分析的結果，是對某一崗位的工作目的與任務、工作內容與特征、工作責任與權利、工作標準與要求、工作流程與規范、任職資格等等的說明。但一大部分國企僅僅有《企業員工行為守則》、《企業獎懲規定》，內容陳舊，規定空泛，脫離實際，根本無法進行有效的員工的規范管理，更無法以此為據制定量化的考核指標體系。第二，考核結果沒有反饋。年年進行員工考核，但考核結果從不公布，也無任何反饋，員工辛辛苦苦工作一年，最終還不知道考核結論如何，哪些地方得到了肯定，哪些地方仍需改進。考核的反饋信息的功能完全沒有得到發揮。第三，考核沒有真正與員工的薪酬福利、晉升掛鉤。雖然規定考核是與個人獎金等福利待遇相掛鉤，但員工大多從自評開始就過高評價自己，部門領導大多也不愿得罪人，僅僅只做小幅度的調整后就輕易下結論，造成員工考核不是良就是優，雖有個別員工被評為優秀，獲得獎勵，但卻從來沒有員工因考評不合格受到批評或處罰。如此形式化的考評，不但沒有起到任何激勵的作用，反而使優秀員工得不到肯定，落后員工得不到鞭策，導致干好干壞一個樣，企業的激勵與約束機制都失去了一個依據。
　　3、國有企業用人體制是行政政策，沒有任用淘汰機制，沒有人力資源規劃。國企的員工是經過國家勞動部門分配來的，也不乏通過各種關系硬性進入公司的關系戶。企業對于不能勝任崗位要求的員工難以像民營企業或者外資企業那樣辭退，優秀員工提出辭職，也無法以市場化的方式留住他。這樣就形成了一種不對稱的淘汰：員工可以自由地淘汰企業，而企業只能有限地淘汰員工。因此，企業中人才短缺與人員富余并存。一方面，部分員工素質偏低，不適應企業發展；另一方面，又缺少專業人才及高素質的綜合管理人才。這種人員的任用與淘汰機制造成企業員工素質偏低、結構不平衡，更談不上有效激勵了。
　　4、沒有有效的高級人才激勵制度，晉升與任用缺乏競爭性和透明性。員工的晉升只是服從領導的意見，只能上不能下，甚至有個別部門的中層管理者比員工多，搞得員工無所適從，嚴重影響了員工積極向上的熱情。
　　三、解決國企績效管理根本問題的對策
　　1、樹立科學績效管理觀念。績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則的“和稀泥”。績效考核的目的不是為制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處，以便讓員工及時改進、提高。要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮其牽引力。
　　2、明確績效管理的目的。企業的高層管理人員、管理部門工作人員以及企業員工應該對績效管理目的有一個全面的認識。績效考核目的不僅是要考核人、監督人、控制人，而且要激勵人、發展人。而通過績效考核激勵員工，確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工感到企業有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而增強員工對企業的認同，達到吸引人、留住人，最終促進員工為企業作貢獻的效果。
　　3、建立有效的、全過程的績效管理溝通機制。如果說績效管理的戰略導向性和績效管理體系的建立，分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎性問題的話，那么，績效管理全過程的有效溝通，則是績效管理的核心和關鍵所在。有效溝通包括三個方面內容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現狀來看，要建立有效的績效管理溝通機制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關重要。要引導考核雙方認識到：首先，實施績效管理是通過績效計劃、績效目標監控和績效結果的評價來完成組織目標，其目的是幫助員工、部門及企業提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責員工。其次，績效管理雖表面上關注績效低下問題，但其目的在于加強管理者對績效計劃實施情況的監控，以減少失誤，使員工在成功與進步中，達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，但能防患于未然。
　　4、加強對各級人員的培訓，確保績效管理的有效實施。企業的績效管理體系為什么會出現各種各樣的問題，其中一個主要的原因，就是人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業必須加大績效管理方面的培訓力度，對各層次人員進行績效管理方面的培訓，從而保證績效管理體系的順利實施，提高管理績效。培訓的對象包括人力資源部的人員、高層管理人員、中層管理人員，甚至普通員工。培訓目的是提高他們的技能，尊重其想法，滿足其合理需要，調動其積極性，使其充分發揮自己的潛力。
　　5、建立有效的激勵機制。調動員工的積極性是績效管理的永恒主題，也是提高效率和效益的關鍵環節。目前企業家們常常把“以人為本”掛在嘴邊，但是以人為本必須以先進的管理策略作為依托，使這一理念由理論轉化為實踐。企業要想在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢，必須重視人才，通過各項激勵措施激發人才的潛能，使企業不斷發展。建立科學、合理的激勵機制，既可以調動員工的積極性，又可以提高員工素質，同時還是形成良好的組織文化的有效途徑，可謂一舉三得。
　　結語
　　總之，建立和改善國有企業的績效管理制度是非常必要，也是很緊迫的事情，應從我國基本國情出發，運用績效管理體系、人性化管理理論、職業生涯理論、職業測評理論、國有企業發展改革等相關領域理論成果，借鑒國內外理論和實際經驗，全方位對國有企業績效如何進行有效管理進行分析，找到適合的模式和方法。從國資委公布的《試行辦法》也可以看出國家也已意識到績效考核等管理體系對企業的重要性。本文只是在思路上進行了簡單研究，在總結績效管理概念的基礎上，提出了自己對國企績效管理的改革初探，更多的工作還需要國企的人力資源管理者進一步深入分析和探討。
　　參考文獻：
　　1、鄭曉明《現代企業人力資源管理導論》，北京：機械工業出版社，2002.
　　2、張維迎《現代企業理論和中國企業改革》，北京大學出版社，1999年。
　　3、武欣《績效管理實務手冊.》北京：機械工業出版社，2001.