摘要：本文分析了目前電力施工企業成本控制的現狀并提出了控制電力施工企業成本的應對措施
　　關鍵詞：電力施工企業成本控制對策
　　提到電力施工企業，人們的直覺往往是：電力施工企業的機制不靈活，融資渠道不暢，發展乏力；人員包袱過重，勞動生產率偏低；產業結構單一，盈利能力差；冗員多，人才少，隊伍結構不合理。電力施工企業工作的大部分同志，因為受計劃經濟運作模式的影響，往往只注重施工進度，政治色彩較濃厚，而對于工程可能取得的經濟效益，受計劃經濟“電老大”思想的影響，根本不屑一顧，甚至于白干活都滿不在乎，涉及成本的實質控制就談不上了。但隨著電力建設市場的招投標制度的大力推行，市場競爭的日趨激烈，中標價格日趨偏低，成本的節約即意味著利潤的增加和企業生存能力的進一步提高，因而加強成本控制對電力施工企業的生存發展具有實際的意義。
　　一、 電力施工企業的發展
　　目前，大多數電力施工企業已經走上了市場經濟之路自行投標獲取工程。就電建這一行業而言，由于技術水平要求高，仍然具有壟斷性，因此經過施工企業自身努力已經成功地在市場立足。電力施工企業為國家電源建設作出了巨大貢獻，隨著我國經濟的飛速發展，電力發展也必然要同經濟發展相適應，所以電力施工企業進行行業整合成立集團化公司是電力施工企業改革發展的最佳模式。集團化有利于把電力施工行業的資源進行有效整合，集團成員企業既是競爭對手，又是合作伙伴，對于大型項目自己沒有能力完成的，特別是開發國外項目，可以由集團組織進行建設，在電力市場低谷期，通過集團開拓國外電力工程是電力施工企業應對生存壓力的一種有效途徑。
　　在目前電力施工企業發展態勢良好的情況下，還必須看到電力施工企業成本控制方面的問題，在競爭日益激烈的市場經濟環境下，如果不能獲得成本降低優勢，則企業的長遠發展會受到影響。
　　二、 目前電力施工企業成本控制的現狀
　　1. 成本控制觀念淡薄。
　　在電力施工企業，一談到成本控制，大家往往會認為是財務人員或預算人員的職責范圍，對技術人員、安監人員、施工人員等均無關系，因而這些人員在成本控制的過程中往往采取一種“事不關已，高高掛起”的態度，不是不配合就是消極對待，于是在成本控制的日常管理活動中，形成了僅財務、預算人員孤軍奮戰的奇怪局面，成本控制的效果就可想而知了。
　　2. 缺乏嚴格有效的組織管理機構
　　由于電力施工企業受慣性的思維約束，往往偏重于工程的施工，而對成本控制的重視程度不高，對成本控制的組織機構要么設置的級別較低，要么根本就沒有成立過對應的組織機構，以至于經常能聽到成本控制的相關話題，但就是見不到有人或部門實質性的去執行的情況。成本控制執行難成為非常普遍的現象。
　　3. 項目經理重視程度不夠。
　　電力施工企業的部分項目經理多注重于項目的工程進度與質量、安全，對項目的經營情況重視程度遠遠不夠，甚至不以為然，特別是當進度因種種原因滯后的情況下，為趕進度、搶工期，采用人海戰術，對成本控制就根本顧不上了，再加上在這種“重施工輕經營”的思維模式下，對執行成本控制方案的積極性不高，甚至缺乏有效的應急預案，成本控制往往會演變成成本失控。
　　4. 成本控制的內涵認識不足。
　　有些同志對“成本控制應控制什么、重點控制什么”缺乏清晰的了解，往往會出現本末倒置的情況，應該控制的沒有控制，應該作為重點的沒有作為重點來控制，工作做了一大堆，效果甚微。
　　5. 缺乏有效的成本控制的獎勵機制。
　　質量好有獎勵、進度上去出成績，而成本控制好了為企業多創造利潤了反而得不到肯定或獎勵，長久以往會在員工的心里產生“多此一舉”的思想，“多一事不如少一事”，成本控制就會逐漸成為一項“多余的工作”，極大的挫傷了有關人員的積極性,成本控制流于形式就不足為怪了。
　　三、 電力施工企業成本控制的應對措施
　　1. 建立全員參與的成本控制管理制度，加強業務培訓，提高全體人員的成本控制意識。
　　成本控制的參與者應為企業的全體人員，只有每個崗位的員工都投入到成本控制的管理網絡中，成本控制的內容才是完整的，企業的生存也是與每個人都息息相關的。企業根據實際的需求，對成本控制實行一整套的制度化的管理，使成本控制作為一項日常的管理活動而加以規范化，同時對全體干部員工進行相應的業務培訓，分析出建安企業的人工費、材料費、機械費、管理費、措施費的構成及各自的成本控制點，編制對應的成本控制措施，形成統一的企業內部規范，作為成本控制的指導性文件。
　　2. 在項目工地建立完善的成本組織機構。
　　項目工地是成本控制的中心。建立起一個以項目經理為核心的成本控制管理機構，其成員涵蓋預算、財務、施工、物資、質監、安全、保安、專業施工處等，在組織機構里要有明確的職責劃分，明確的責任范圍，明確的成本控制重點，明確的應急預防措施，明確的工作流程，使該組織機構成為統一的成本控制的核心和靈魂。
　　3. 優化成本控制方案，建立自始至終的成本控制措施。
　　施工企業的各個項目有一個明確的生存周期：項目中標開始，項目進點開工建設，施工階段的日常管理，一直到項目的竣工結算，在質保期結束后而結束。成本控制也應有適應項目特點的全周期的控制方案，自項目開始到結束，對應項目的每個階段配套相應的成本控制方案，并按各個項目本身的特點加以優化，使之操作性更強。
　　4. 強化全過程的成本控制。
　　成本控制是一個自項目開始至項目結束全過程的管理活動。自項目中標人員進點作施工準備，到工程中間全過程的施工，以及最后竣工驗收保修，都留下了成本控制的影子。在這個全過程的管理活動當中，按照“事前計劃準備——事中組織實施——事后總結激勵”的模式，每隔一個季度循環一次，做到“計劃及時準確、組織實施措施得力、總結激勵及時”，有效調動全體員工的積極性，提升成本控制的執行力度。
　　5. 成本控制的對象應當是全面的和明確的。
　　成本控制，就是控制成本，對成本的認識就要明確其范圍。建設項目的成本控制對象可以按項目的費用構成進行劃分，建設項目的費用構成一般由以下幾部分組成：直接工程費(人工費，材料費，施工機械使用費，措施費)，間接費（規費，企業管理費），利潤，稅金。在項目費用構成中占比重較大的主要是材料費、人工費、施工機械使用費，而往往材料費占整個工程造價的60%左右，因而成本控制的重點放在日常的管理費上是極不恰當的。措施費用的大小與方案緊密相連，控制措施費主要應放在根據項目本身特點優化相應的方案上，這樣做才能有的放矢。當然，電力施工企業的管理費所占的比重也比較大，合理的人員配置是該部分成本控制的關鍵。
　　6. 建立責、權、利相結合的成本激勵制度。
　　激勵的目的在于更好的執行成本控制制度，更有效的提升成本控制的效果。在全過程的成本管理過程當中，可以以一個季度為一個小周期，根據各崗位人員的責任，在成本控制管理中的權利大小，來確定各自享有利益的多少。貢獻大者多得，賞罰分明，讓成本控制的效果與個人的利益掛鉤，根據成本節約程度的大小來確定每次的獎勵額度，不搞一刀切，杜絕大鍋飯，有效調動全體干部員工的積極性，使成本控制工作成為大家身邊的非常感興趣的一項管理工作，其效果就很可觀了。
　　四、 結論
　　實質上講，成本管理是一項復雜的日常管理工作，它貫穿于電力施工的全過程，涉及各個參建的管理部門及施工處，涉及人、財物等各工程要素。
　　成本的降低就是利潤的增加，成本控制的效果就是增加了利潤，提高了企業的贏利能力，拓展了企業的生存空間。目前電力施工企業普遍存在著對成本控制的認識誤區，缺乏成本控制的完整的配套措施，造成企業的贏利能力很低很低。但近幾年隨著電力施工企業市場化程度的加大，企業生存難度的出現及金融危機造成的負面影響，使得電力施工企業逐漸提高了對成本控制的重視程度，加大了控制成本的力度，相信在不久的將來，電力施工企業的經營狀況會有明顯的好轉。
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