摘要：資金集中管理是適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展要求的一種管理創(chuàng)新，也是完善中國企業(yè)集團(tuán)資金管理的有效途徑。本文對中外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方式進(jìn)行了比較分析，得到了一些啟示。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，資金集中管理，比較，啟示
　　
　　一、國外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的應(yīng)用
　　1.1國外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的特色
　　國外企業(yè)集團(tuán)形成和發(fā)展的歷史較長，對企業(yè)集團(tuán)資金集中管理進(jìn)行積極的實(shí)踐和探索，形成了自身的特色。
　　（1）資金集中管理范圍廣
　　在歐美國家，企業(yè)集團(tuán)一般設(shè)立區(qū)域性資金管理中心來擔(dān)當(dāng)內(nèi)部銀行的角色，集中管理所有子公司和經(jīng)營單位的現(xiàn)金支付、多幣種托收、銀行借款、外匯交易和短期投資的做法非常普遍。
　�。�2）由區(qū)域性資金管理中心負(fù)責(zé)資金集中管理
　　企業(yè)集團(tuán)在全球范圍內(nèi)建立一個(gè)或幾個(gè)資金管理中心，而各子公司僅保留交易性現(xiàn)金余額，其余資金全部集中到資金管理中心，實(shí)行統(tǒng)一管理和運(yùn)用是國外企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金管理集中化的通行做法。
　�。�3）形成了適合自身特點(diǎn)的資金管理模式
　　經(jīng)過一段時(shí)間的探索和實(shí)踐，許多國外企業(yè)集團(tuán)都建立了適合自己特點(diǎn)的資金管理模式。如英國石油(BP)集團(tuán)采用了二級集中管理模式，由集團(tuán)總部對二級公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行直接管理，集團(tuán)總部在二級公司設(shè)立相應(yīng)的崗位，進(jìn)行對口指導(dǎo)。愛立信集團(tuán)資金管理中心就建立了一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的代理支付系統(tǒng)，將其和內(nèi)部結(jié)算系統(tǒng)緊密結(jié)合起來，有效地發(fā)揮了集團(tuán)內(nèi)部銀行的作用。西門子集團(tuán)通過現(xiàn)金池，對成員企業(yè)的賬戶資金實(shí)現(xiàn)零余額管理。
　　1.2西門子集團(tuán)的資金管理
　　西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一，其業(yè)務(wù)遍及全球190多個(gè)國家，在全世界擁有大約600家工廠、研發(fā)中心和銷售辦事處。西門西門子金融服務(wù)公司(SiemenSFinaneialServieeSLtd.，簡稱SFS)，是西門子集團(tuán)的內(nèi)部銀行。SFS業(yè)務(wù)涉及司庫管理、銷售信用管理和外部金融服務(wù)，是西門子現(xiàn)金管理的執(zhí)行者。SFS為西門子集團(tuán)提供流動性管理、現(xiàn)金流集中、優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、管理資金風(fēng)險(xiǎn)等服務(wù)，承擔(dān)著為西門子所有成員企業(yè)提供全方位的金融咨詢和財(cái)務(wù)方面的支持，它進(jìn)行著資金管理、項(xiàng)目和貿(mào)易融資、財(cái)務(wù)控制等工作，辦理西門子全球范圍內(nèi)的結(jié)算、信貸、應(yīng)收賬款管理、票據(jù)清算、外匯買賣、年金管理等業(yè)務(wù)。SFS根據(jù)其市場定位，將業(yè)務(wù)分為兩大類別、六大領(lǐng)域。
　　西門子集團(tuán)對其成員企業(yè)的資金集中是強(qiáng)制性的，集團(tuán)要求每一個(gè)成員必須按照規(guī)定進(jìn)行資金集中。據(jù)了解，西門子集團(tuán)共有下屬企業(yè)1900家，銀行賬戶5900多個(gè)。目前已經(jīng)有1100多家企業(yè)的3900多個(gè)賬戶受SFS直接管理。成員單位新賬戶的開立須由SFS審批，并要求一種貨幣必須匯集在一個(gè)資金池，自下而上地進(jìn)行資金歸集。SFS的重要功能是資金管理，包括現(xiàn)金管理、風(fēng)險(xiǎn)顧問、風(fēng)險(xiǎn)管理和資本市場的管理。為避免時(shí)差造成的損失，SFS分別在香港、紐約和慕尼黑設(shè)立三個(gè)地區(qū)的總資金管理中心，通過現(xiàn)金池，SFS對成員單位的賬戶資金實(shí)現(xiàn)零余額管理，最后產(chǎn)生一個(gè)全球凈流量，如為“+”值，SFS則將資金拆出或投放到資本市場;如為“一”值，SFS則通過風(fēng)險(xiǎn)管理部門到資本市場融資補(bǔ)充。西門子集團(tuán)對成員的資金實(shí)行高度集中管理。
　　二、中國企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式的實(shí)踐
　　隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，中國的企業(yè)集團(tuán)也由最初的試點(diǎn)階段逐步向管理規(guī)范化過渡。近年來，為了提高資金效率及加強(qiáng)對子公司監(jiān)控，中國大型集團(tuán)對加強(qiáng)資金管理的呼聲越來越高，一些實(shí)力強(qiáng)大的企業(yè)集團(tuán)如武鋼集團(tuán)、中石化集團(tuán)和寶鋼集團(tuán)等實(shí)行了資金集中管理，下面以中國石化集團(tuán)公司為例進(jìn)行分析。
　　中國石化集團(tuán)公司是國家特大型集團(tuán)公司，其經(jīng)營涵蓋了石油、天然氣等多個(gè)行業(yè)，二十多種產(chǎn)品，其全資、控股、參股企業(yè)遍布全國。在資金集中結(jié)算前，成員單位之間貨款結(jié)算拖欠嚴(yán)重，內(nèi)部上中下游企業(yè)(石油、煉化、管道、油田)之間存在巨額的債務(wù)鏈，且各分支機(jī)構(gòu)各自為政，多頭開戶、多頭貸款，導(dǎo)致資金分散，資金使用效率低下，成本居高不下，并將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到集團(tuán)總部。
　　1998年公司重組和管理變革，要求對資金實(shí)行集中統(tǒng)一管理。
　　（1）管理創(chuàng)新
　　1998年起，石化集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司結(jié)算中心實(shí)行資金由分散管理向集中管理轉(zhuǎn)變，建立了資金“收支兩條線”的管理機(jī)制，加強(qiáng)資金統(tǒng)籌管理力度，確保了物資流和資金流配套運(yùn)行。
　�。�2）管控模式
　　中石化財(cái)務(wù)公司的資金管理模式是對資金計(jì)劃、使用、控制等全過程實(shí)行集中管理，結(jié)算主體包括集團(tuán)公司的全資子公司、控股子公司和參股企業(yè)，結(jié)算范圍限于集團(tuán)公司內(nèi)部的主要產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，其運(yùn)作機(jī)制可以概括為:“四個(gè)統(tǒng)一”、“三項(xiàng)協(xié)議”和“二級財(cái)務(wù)控制”。
　　四個(gè)統(tǒng)一。“四個(gè)統(tǒng)一”是指財(cái)務(wù)公司與各分支機(jī)構(gòu)統(tǒng)一結(jié)算軟件、統(tǒng)一憑證格式、統(tǒng)一票據(jù)傳遞、統(tǒng)一結(jié)算報(bào)表。實(shí)行“四個(gè)統(tǒng)一”確保票據(jù)流、資金流和信息流同步，有利于從源頭保證了信息質(zhì)量，加速資金周轉(zhuǎn)速度，保證集團(tuán)公司能實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流向和效率。
　　三項(xiàng)協(xié)議。“三項(xiàng)協(xié)議”是指內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算協(xié)議、結(jié)算周轉(zhuǎn)貸款協(xié)議、匯票貼現(xiàn)協(xié)議。通過“三項(xiàng)協(xié)議”規(guī)范成員單位之間的資金結(jié)算和融資行為，明確了參與各方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，使資金集中管理行為與金融法律法規(guī)的規(guī)定相符，規(guī)避了資金風(fēng)險(xiǎn)。在“三項(xiàng)協(xié)議”框架內(nèi)，集團(tuán)內(nèi)參與原油、成品油等內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算的石化企業(yè)、大區(qū)銷售公司和省市石油公司與財(cái)務(wù)公司簽訂內(nèi)部轉(zhuǎn)賬協(xié)議，全部貨款通過財(cái)務(wù)公司進(jìn)行結(jié)算。
　　二級財(cái)務(wù)控制。財(cái)務(wù)公司通過兩層管理來實(shí)現(xiàn)資金集中管理。集團(tuán)總公司是整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的最高層級，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一結(jié)算規(guī)則、統(tǒng)一資金集中和調(diào)配、統(tǒng)一監(jiān)督和考核。這一層級是票據(jù)流、資金流和信息、流的終端。同時(shí)，總部對分支機(jī)構(gòu)資金統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一管理頭寸，由總部核定各分支機(jī)構(gòu)核定額度。財(cái)務(wù)公司及各大區(qū)辦事處為第二層級。財(cái)務(wù)公司設(shè)立了六個(gè)分支機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)所屬轄區(qū)內(nèi)的各石化集團(tuán)分(子)公司的資金轉(zhuǎn)賬結(jié)算、資金頭寸控制等，并每日將其超出定額的資金通過銀行集中到總部。
　�。�3）運(yùn)作模式的拓展
　　中石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部局域網(wǎng)(工ntranet)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過外部網(wǎng)(Internet)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)之間、企業(yè)與財(cái)務(wù)公司之間、財(cái)務(wù)公司各分支機(jī)構(gòu)之間以及與銀行網(wǎng)絡(luò)的票據(jù)流、資金流和信息流的高效統(tǒng)一。該集團(tuán)結(jié)算模式經(jīng)歷了從手工操作到局域網(wǎng)再到網(wǎng)上銀行系統(tǒng)發(fā)展歷程，展現(xiàn)了企業(yè)資金結(jié)算和集中控制的演變過程和未來方向，為企業(yè)集團(tuán)資金集中管理提供了很好的實(shí)踐樣板。
　　三、中外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理方式的比較及啟發(fā)
　　就資金管理模式而言，經(jīng)過多年的實(shí)踐和探索，中外企業(yè)集團(tuán)日益趨同。但從資金管理模式運(yùn)用的角度來看，兩者在其深度與廣度、運(yùn)行機(jī)制及政策法規(guī)等方面仍存在差異。
　　3.1中外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在差距
　　多數(shù)中國企業(yè)集團(tuán)主要是通過預(yù)算和收支兩條線等方法來實(shí)現(xiàn)對資金的監(jiān)控，并沒有真正將全部資金集中管理并運(yùn)用，資金集中管理的優(yōu)勢也未能完全發(fā)揮出來，與國外集團(tuán)公司資金集中管理相比，尚處于不成熟階段，主要存在以下五個(gè)方面的差距:
　�。�1）資金集中的程度低
　　從資金集中的程度來看，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中度較低，納入集中管理的對象受到限制，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)采用多級法人制，子公司各自為政，多頭開戶，資金周轉(zhuǎn)慢、效率低。
　　（2）資金集中的范圍窄
　　國外企業(yè)集團(tuán)資金管理的范圍包括對集團(tuán)內(nèi)所有的程序和過程，其直接或間接影響往來付款的時(shí)間和對象。國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)資金集中的對象主要是針對貨幣資金進(jìn)行集中管理，沒有將內(nèi)部往來款項(xiàng)等納入集中管理，更沒有與資本市場連接。從管理層級看，一般資金集中管理只涉及到二級子公司，特別是企業(yè)集團(tuán)下屬上市子公司因受監(jiān)管制約無法納入到集中管理范圍。一些成員企業(yè)因未納入集中管理仍將大量資金沉淀在集團(tuán)外部。
　�。�3）資金集中的途徑少
　　中國現(xiàn)行金融監(jiān)管法規(guī)禁止企業(yè)之間直接借貸資金，但可以通過委托貸款方式來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金融通。目前，可以用于資金集中管理的途徑一種是委托貸款，成員企業(yè)采用“一對多”、“多對一”和“多對多”的委托貸款形式，以規(guī)避法律障礙。另外一種途徑就是成立財(cái)務(wù)公司，但成立財(cái)務(wù)公司門檻高，限制條件多，且只能起“蓄水池”的作用。目前，眾多中國企業(yè)集團(tuán)中，僅有70多家設(shè)立了財(cái)務(wù)公司，難以滿足資金集中的需要。
　�。�4）籌資管理偏弱
　　從籌資管理角度看，中石化集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)等并未做到將整個(gè)集團(tuán)的資金缺口集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，再分解到各子公司使用，而是批準(zhǔn)各子公司的借款額度，在額度內(nèi)由各子公司自行與銀行商談利率借款條件，這樣無法全面實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來的節(jié)約成本的好處，而且籌資以銀行貸款為主，渠道單一。另外，對未納入集中管理的成員單位，一旦發(fā)生經(jīng)營困難集團(tuán)公司往往通過提供擔(dān)保、抵押或委托貸款等方式幫助其融資，導(dǎo)致融資成本高，風(fēng)險(xiǎn)集中到了集團(tuán)公司。
　�。�5）外匯調(diào)劑難度大
　　從規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)的角度看，集團(tuán)成員企業(yè)之間用匯不平衡，因中國外匯管制嚴(yán)格，外匯又不能在集團(tuán)內(nèi)部各用匯單位之間調(diào)劑使用，只能頻繁地向銀行結(jié)匯、購匯，整個(gè)集團(tuán)承擔(dān)很高的匯率風(fēng)險(xiǎn)，這也給集團(tuán)造成巨額的匯差損失。
　　3.2中外企業(yè)集團(tuán)資金集中管理對比的啟示
　　中國企業(yè)集團(tuán)通過引進(jìn)、吸收和借鑒國外先進(jìn)的資金管理理念，來提升資金管理水平，增強(qiáng)綜合競爭力，既是適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的需要，也是接軌國際資金管理的需要。由于我國企業(yè)集團(tuán)的背景和特點(diǎn)的不同，國外研究成果在指導(dǎo)我國企業(yè)集團(tuán)管理控制實(shí)踐中僅僅提供了一個(gè)借鑒意義”。從國內(nèi)外資金集中管理實(shí)踐來看，實(shí)行資金集中管理是企業(yè)集團(tuán)提高資金效率的重要途徑。資金管理模式不是一成不變的，而是一個(gè)發(fā)展變化的過程，企業(yè)集團(tuán)要結(jié)合自身的特點(diǎn)，科學(xué)選擇資金管理模式。
　�。�1）要用發(fā)展的眼光看待資金管理模式的選擇
　　企業(yè)集團(tuán)必須根據(jù)企業(yè)各自的業(yè)務(wù)特征、經(jīng)營模式、發(fā)展?fàn)顩r和管理層能力等具體情況，選擇適宜的管理模式。
　�。�2）要引進(jìn)先進(jìn)的管理手段和思想
　　資金管理必須引進(jìn)和使用先進(jìn)的管理技術(shù)和管理手段。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動日趨復(fù)雜，要把信息流、物流和資金流準(zhǔn)確及時(shí)準(zhǔn)確地集成起來，僅靠傳統(tǒng)的管理手段是無法做到的。因此，不管選用何種資金管理模式，都必須引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)和管理手段。
　�。�3）要在集團(tuán)總部成立專門的資金管理部門
　　從中國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程及目前的管理水平看，不同類型的企業(yè)集團(tuán)可以采取不同的資金管理模式，但無論選擇哪種資金集中管理模式，都必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立專門的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理銀企關(guān)系，管理集團(tuán)內(nèi)外的資金流動，進(jìn)行資金運(yùn)作、分析和監(jiān)控。
　�。�4）確保資金信息傳遞渠道暢通
　　資金集中管理要求提供和反饋信息的渠道暢通，借助信息技術(shù)，構(gòu)建資金管理信息系統(tǒng)，以正確及時(shí)地反映企業(yè)集團(tuán)資金的流量、存量、流向和流速，為資金決策提供有用的信息，提高資金的使用效率。
　　（5）與資本市場建立暢通的資金運(yùn)作通道
　　完善資本市場，為企業(yè)集團(tuán)利用剩余資金開展理財(cái)業(yè)務(wù)創(chuàng)造有利條件，提高集團(tuán)整體的收益。
　　
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