家族式企業(yè)常見(jiàn)于一些小微企業(yè)，這種類(lèi)型的企業(yè)在發(fā)展上有一定局限性，想要突破局限性取得發(fā)展就必須對(duì)管理模式進(jìn)行改革，本文先介紹了家族式企業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)其管理模式進(jìn)行探討。

　　《中小企業(yè)管理與科技》雜志創(chuàng)刊于1992年，是經(jīng)國(guó)家新聞出版總署批準(zhǔn)，面向國(guó)內(nèi)外公開(kāi)發(fā)行的大型綜合性期刊。于2008年7月起改為旬刊，該雜志自創(chuàng)刊以來(lái)，始終堅(jiān)持為中小企業(yè)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)服務(wù)，宣傳中小企業(yè)和民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的管理經(jīng)驗(yàn)，推廣其科研成果，以提高中小企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力為己任，以面向社會(huì)、面向市場(chǎng)、面向未來(lái)、服務(wù)于經(jīng)濟(jì)工作為辦刊宗旨，努力為中小企業(yè)的發(fā)展，做出積極的貢獻(xiàn)。

　　家族式企業(yè)在企業(yè)的剛開(kāi)始階段是一種首選，但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段就會(huì)不再明顯的向前發(fā)展，原因是企業(yè)的管理模式受到家族的制約，沒(méi)有太多的技術(shù)空間運(yùn)籌帷幄，不能夠及時(shí)轉(zhuǎn)變思路和管理模式就不會(huì)有太多的能動(dòng)效應(yīng)來(lái)支撐家族式的管理，所以說(shuō)家族式企業(yè)要想有更大的市場(chǎng)空間，就必須要轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式。只有現(xiàn)代化的企業(yè)管理才可以更好的高瞻遠(yuǎn)矚，為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。所以首先就要從管理模式上進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

　　一、前言：文章首先介紹了家族式企業(yè)的管理的優(yōu)缺點(diǎn)，又接著講述了現(xiàn)代化的企業(yè)管理的模式，最后闡明只有通過(guò)技術(shù)革新沾邊企業(yè)的管理模式才可以使企業(yè)有更大的發(fā)展空間

　　二、家族式企業(yè)管理的優(yōu)缺點(diǎn)：家族式企業(yè)管理是世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形式，但在生命周期上卻有著“富不過(guò)三代”的延續(xù)規(guī)律，我國(guó)家族企業(yè)的壽命更短。目前很多家族企業(yè)都是從“夫妻店”開(kāi)始起家的，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，人員也不斷擴(kuò)充，很多企業(yè)都跳不出用“自己人”的觀念和意識(shí)。這就形成了很多家族式企業(yè)，對(duì)于任何企業(yè)都有他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，家族式管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)也不例外 ：無(wú)論是內(nèi)地近年成長(zhǎng)起來(lái)的私人企業(yè)，還是港、澳、臺(tái)及在東南亞久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無(wú)一不是從家族式企業(yè)起家，他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)成功的文化底蘊(yùn)就是中國(guó)傳統(tǒng)文化。同時(shí)，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我?jiàn)^斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴(lài)、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛(ài)、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

　　盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點(diǎn)，集中表現(xiàn)在： 一是企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源開(kāi)發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。 二是職工對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開(kāi)企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開(kāi)始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。 四是對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專(zhuān)利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。 五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報(bào)”的思想。

　　員工有視管理者為衣食父母的報(bào)恩心理，非親緣員工也會(huì)有知遇之情、賞識(shí)之親、重用之恩，他們會(huì)以加倍的努力去報(bào)答。然而，若管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工有怨言。因而這類(lèi)企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。 家族式管理過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒(méi)有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。 家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長(zhǎng)，他們?cè)S多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長(zhǎng)，形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。因此這類(lèi)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織會(huì)出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)處于無(wú)組織狀態(tài)。 家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上陣父子兵”的家族主義氛圍。

　　外人為生存也就趨炎附勢(shì)，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時(shí)為保護(hù)“外人”的利益他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)與管理者或“自己人”抗?fàn)帲�造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭(zhēng)。 所以關(guān)鍵還是看自己的領(lǐng)導(dǎo)能力,家族式企業(yè)管理模式還是有優(yōu)勢(shì)的.只要家族式管理方式中的管理者不過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒(méi)有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。 但是為了企業(yè)的發(fā)展，這樣就形成了既希望能盡量用“自己人”，又必須要跳出家族式管理模式。那么要想企業(yè)繼續(xù)更好的發(fā)展 ，就必須要一個(gè)更完善的機(jī)構(gòu)來(lái)接替他，這個(gè)機(jī)構(gòu)就是現(xiàn)代的企業(yè)管理，前面說(shuō)了，任何企業(yè)都有他的模式和優(yōu)缺點(diǎn)，那么現(xiàn)代企業(yè)的模式又是如何的一種情形呢?在企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中又有哪些問(wèn)題存在，我們?cè)撊绾位�解�?

　　二、現(xiàn)代化企業(yè)管理：首先來(lái)分析一下準(zhǔn)備想要接替家族式管理模式的現(xiàn)代企業(yè)管理： 現(xiàn)代企業(yè)制度的核心思想就是：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，從當(dāng)前實(shí)踐的過(guò)程看，難度確實(shí)大，主要表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：第一、政企真正分開(kāi)難;第二、理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系、確立企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)難;第三、將企業(yè)全面堆人市場(chǎng)難;第四、股份經(jīng)濟(jì)規(guī)律與家族式企業(yè)現(xiàn)實(shí)的矛盾突出。家族式企業(yè)虧損嚴(yán)重,發(fā)展速度過(guò)慢,國(guó)家的基本方針就是用現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)家族式企業(yè)進(jìn)行改革。但現(xiàn)代化企業(yè)制度的核心思想是什么,人們則有不同的理解。基本有三種意見(jiàn):1、認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是公司制。堅(jiān)持這種理論的學(xué)者認(rèn)為,“現(xiàn)代企業(yè)制度的基本特征主要有兩個(gè)，一是產(chǎn)權(quán)明晰，二是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。”誠(chéng)然,這是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，但是不是就是現(xiàn)代企業(yè)制度的全部?jī)?nèi)容,還得研究。至少還應(yīng)包括下列內(nèi)容:

　　(1)在政府的社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能與家族式企業(yè)所有者管理職能上，構(gòu)建管理的新體制。由我國(guó)社會(huì)主義基本制度所決定。我國(guó)政府具有兩種職能。即經(jīng)濟(jì)管理者的職能與家族式管理著的職能。前者憑借政府的行政權(quán)力與宏觀調(diào)控手段，管理社會(huì)的各種經(jīng)濟(jì)成分，使其協(xié)調(diào)發(fā)展;后者憑借政府擁有家族企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)，管理家族企業(yè)、追求家族企業(yè)的保值與增值。兩種職能不同，管理的方式也應(yīng)不同。政府應(yīng)設(shè)立兩類(lèi)機(jī)構(gòu)，一是具備社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理的職能，保證整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展;另一類(lèi)機(jī)構(gòu)，具備家族式企業(yè)管理職能。按照法律界定的財(cái)產(chǎn)界限對(duì)國(guó)有經(jīng)濟(jì)實(shí)施科學(xué)管理。以上是前提，是關(guān)鍵。這些問(wèn)題不解決，企業(yè)的公司化往往就變成”翻牌公司”,并給予”翻牌公司”以合法的地位。這種公司是不是就是”產(chǎn)權(quán)明晰、兩權(quán)分離”呢?

　　2、認(rèn)為現(xiàn)代化企業(yè)制度就是“產(chǎn)權(quán)明晰,政企分開(kāi),責(zé)任明確,管理科學(xué)”。堅(jiān)持這種意見(jiàn)的學(xué)者認(rèn)為,上述原則就是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心,而且是國(guó)家對(duì)企業(yè)改革的新要求。責(zé)任明確,管理科學(xué),這是我們多年來(lái)對(duì)企業(yè)管理所強(qiáng)調(diào)的標(biāo)準(zhǔn),并不能算“新”,更不能算為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心內(nèi)容。政企分開(kāi)是已故經(jīng)濟(jì)學(xué)家蔣一葦提出的,到現(xiàn)在已經(jīng)有很多年的歷史了，我們分得怎么樣,大家有目共睹。為什么這么難?它的難,還不在于對(duì)它是否“共認(rèn)”,而主要是人們利潤(rùn)的調(diào)整。既得利潤(rùn)者對(duì)此持消極態(tài)度。產(chǎn)權(quán)明晰的提法，公正的說(shuō)，很不科學(xué)。產(chǎn)權(quán)本來(lái)就很“明晰”，屬?lài)?guó)家所有，現(xiàn)在用“法人財(cái)產(chǎn)權(quán)”代替，并說(shuō)這樣就達(dá)到“明晰”。“法人財(cái)產(chǎn)權(quán)”的實(shí)質(zhì)是法律界定的“支配權(quán)”，并不是企業(yè)所有權(quán)，而一些人卻把它說(shuō)成企業(yè)“所有”，把國(guó)家所有單純變?yōu)?ldquo;分紅”，“終極所有”，把本來(lái)明晰的產(chǎn)權(quán)倒變?yōu)?ldquo;不明晰”。終極所有。是針對(duì)我國(guó)經(jīng)濟(jì)管理體制中的政企不分的現(xiàn)狀提出來(lái)的，意在政府不要盲接干涉企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，放開(kāi)手腳讓企業(yè)自主開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。政府只享受企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之后的所有權(quán)效益。這種用意是好的，但“終極所有”提法是不確切的。國(guó)家資本，他就是所有者，怎么能對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不干預(yù)、而只坐享其成呢?國(guó)家控股，他就會(huì)利用控股權(quán)干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而達(dá)到享受所有效益的目的。國(guó)家參股，也會(huì)通過(guò)公司的董事會(huì)干預(yù)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不可能只享受所謂的“終極所有”。正確的提法應(yīng)是“股權(quán)所有”。為什么會(huì)產(chǎn)生這種情況呢?主要是概念不清。經(jīng)濟(jì)形態(tài)指的是企業(yè)歸誰(shuí)所有，經(jīng)營(yíng)形態(tài)指的是企業(yè)由誰(shuí)經(jīng)營(yíng)，法律形態(tài)指的是誰(shuí)是企業(yè)法人代表。“法人財(cái)產(chǎn)權(quán)”是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)，用它代替經(jīng)濟(jì)權(quán)與法律權(quán),怎么能不亂呢

　　3、現(xiàn)代企業(yè)制度的核心思想，我認(rèn)為至少包括下列三點(diǎn)：　第一、有限責(zé)任原則。獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，是市場(chǎng)企業(yè)的兩個(gè)基本條件。參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，就有可能虧損破產(chǎn)，以注冊(cè)資本承擔(dān)有限責(zé)任，還給失敗者以東山再起之機(jī)。第二、多元投資原則。社會(huì)法人參股，便于相互監(jiān)督與相互扶持，有利于企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)職工與社會(huì)居民參股，容易形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)與社會(huì)經(jīng)營(yíng)，這不僅有利于企業(yè)，也有利于社會(huì)居民，形成社會(huì)效益。第三、內(nèi)在動(dòng)力原則。工資所體現(xiàn)的是雇工關(guān)系，不利于激發(fā)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工的積極性。如果讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)職工2/3以上的收入不是來(lái)自工資，而是來(lái)自分紅，那他們就會(huì)拚命。拚命+才干=企業(yè)效益。

　　三、轉(zhuǎn)變途徑：從現(xiàn)在開(kāi)始到未來(lái)的至少20年內(nèi)，中國(guó)企業(yè)面臨的最大管理任務(wù)是什么呢?——實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化。管理現(xiàn)代化=規(guī)范化+信息化，ERP作為企業(yè)信息化的主體，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)由手工管理到信息化管理，由不規(guī)范不科學(xué)的流程體系到規(guī)范化的轉(zhuǎn)變ERP管理系統(tǒng)是一種新的信息化管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理理念和方法。該信息管理系統(tǒng)將企業(yè)內(nèi)部所有資源整合在一起，對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、成本、庫(kù)存、分銷(xiāo)、運(yùn)輸、財(cái)務(wù)、人力資源進(jìn)行規(guī)劃，從而達(dá)到最佳資源組合，取得最佳效益。 ERP管理系統(tǒng)的最大優(yōu)勢(shì)在于可協(xié)助控制業(yè)務(wù)流程活動(dòng)并促進(jìn)各業(yè)務(wù)部門(mén)之間的溝通，比如：更高效地處理訂單和制定生產(chǎn)流量：在互動(dòng)的環(huán)境中管理和分析業(yè)務(wù)流程;根據(jù)生產(chǎn)單位的需求和生產(chǎn)情況，同步各部門(mén)的活動(dòng);監(jiān)控、共享和跟蹤企業(yè)內(nèi)部的信息等等。ERP管理系統(tǒng)的本質(zhì)是加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其宗旨是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)所擁有的資源(人、財(cái)、物、信息等)進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中全方位地發(fā)揮自身潛能，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。ERP理論的形成大致經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段：首先是系統(tǒng)階段：該信息管理系統(tǒng)主要是記錄大量原始數(shù)據(jù)、支持查詢(xún)、匯總、以及分析等方面的工作。[/p][p=18, null, left] 2 MRP階段(Material Require Planning，物料需求計(jì)劃)MRP是ERP不可缺少的核心功能。基本MRP的功能是實(shí)現(xiàn)物料信息的集成，保證及時(shí)供應(yīng)物料，降低庫(kù)存，提高生產(chǎn)效率。閉環(huán)MRP是在基本MRP基礎(chǔ)上增加了能力需求計(jì)劃，形成了“計(jì)劃-執(zhí)行-反饋-計(jì)劃”的閉環(huán)系統(tǒng)，使系統(tǒng)具有生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)能力的平衡。MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫(kù)存的。3 MRPⅡ階段(Manufacture Resource Planning，制造資源計(jì)劃)MRPII是在MRP的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的反映企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的信息集成系統(tǒng)。MRPII的基本思想就是把企業(yè)作為有機(jī)的整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)各種制造資源和產(chǎn)、供、銷(xiāo)、財(cái)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織和控制，使其協(xié)調(diào)發(fā)展，并充分的發(fā)揮作用。MRPII的核心是物流，主線是計(jì)劃，伴隨著物流的過(guò)程，同時(shí)存在著資金流和信息流。總的來(lái)說(shuō)，ERP系統(tǒng)就好像企業(yè)的大腦神經(jīng)，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌企業(yè)的資源流動(dòng)和分配，好的系統(tǒng)會(huì)讓企業(yè)的效率和收益都得到大幅的提高，釋放人手，幫助企業(yè)走出目前由于人力資源帶來(lái)的成本上壓力，它是為企業(yè)服務(wù)而生。面對(duì)日益規(guī)范的市場(chǎng)規(guī)則和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的放緩和世界經(jīng)濟(jì)的蕭條，現(xiàn)代企業(yè)必須走一條持續(xù)發(fā)展的道路。要想走一條持續(xù)發(fā)展的道路，現(xiàn)代企業(yè)必須要進(jìn)行以下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理上的蛻變。首先要從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)向戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，過(guò)去企業(yè)某種程度靠的是一次次的機(jī)會(huì)主義，在大變革的時(shí)代，誰(shuí)的嗅覺(jué)靈敏，誰(shuí)可能就會(huì)能抓住機(jī)遇，誰(shuí)就能掙到錢(qián)。但是隨著市場(chǎng)的規(guī)范和市場(chǎng)需求的減弱及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)遇到了一個(gè)發(fā)展瓶頸，靠機(jī)會(huì)是不行了，一定要靠正確的戰(zhàn)略定位才能進(jìn)一步發(fā)展。其次企業(yè)一定要從老板驅(qū)動(dòng)向組織驅(qū)動(dòng)變革，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期靠企業(yè)老板驅(qū)動(dòng)是可以的，但是隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，隨著員工的人數(shù)不斷增加，光靠老板一個(gè)人去管理和調(diào)動(dòng)企業(yè)里的各種事務(wù)和每個(gè)員工是不行的，要靠科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)，要從人治管理實(shí)現(xiàn)向制度管理的過(guò)渡。第三要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)向品牌驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不大和商品種類(lèi)不齊全的前提下，企業(yè)只要有產(chǎn)品就可以賣(mài)的出去，但是市場(chǎng)發(fā)展到了今天，一個(gè)產(chǎn)品有幾十家廠子在生產(chǎn)，消費(fèi)者面臨的是幾十種選擇，企業(yè)一定要靠品牌贏得市場(chǎng)和消費(fèi)者的青睞。

　　第四，企業(yè)還要從單純的銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)向服務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變，如今企業(yè)賣(mài)的不僅僅是產(chǎn)品，還要賣(mài)的是服務(wù)，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)到合適的產(chǎn)品的同時(shí)，還要對(duì)比是否能得到相應(yīng)的服務(wù)，有時(shí)服務(wù)比產(chǎn)品本身更重要。當(dāng)年海爾就是及時(shí)轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售為服務(wù)，使海爾的品牌和銷(xiāo)量一下子增加了幾十倍，把其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)的甩在了后面。

　　第五，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)制度驅(qū)動(dòng)向文化驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。縱觀成功的企業(yè)，一定是靠文化管理取得成功的。當(dāng)年一夜被日本企業(yè)超過(guò)的美國(guó)，經(jīng)過(guò)幾年的研究，得出了一個(gè)結(jié)論，之所以被日本企業(yè)超過(guò)，是因?yàn)槿毡酒髽I(yè)創(chuàng)造了一個(gè)全新的管理模式，這就是文化管理模式，以至于美國(guó)學(xué)者柯林斯寫(xiě)出了《Z管理——從優(yōu)秀到卓越》的管理名著。沒(méi)有文化的管理是沒(méi)有生命力的，中國(guó)企業(yè)還要注意一個(gè)問(wèn)題，就是一定要從制度驅(qū)動(dòng)向中國(guó)化文化管理驅(qū)動(dòng)，這里的中國(guó)化很重要，由于國(guó)情和企業(yè)人的背景文化不同，中國(guó)企業(yè)一定要建立符合中國(guó)國(guó)情、時(shí)代精神和企業(yè)管理實(shí)際的中國(guó)化文化管理模式。僵硬的制度管理是與中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的人本管理相違背的，要想走一條可持續(xù)的發(fā)展道路，現(xiàn)代企業(yè)必須要走一條西方管理制度與中國(guó)文化相結(jié)合的中國(guó)化道路。

　　第六，要實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力向團(tuán)隊(duì)能力驅(qū)動(dòng)的轉(zhuǎn)變。靠能人文化已不適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展了。隨著市場(chǎng)越來(lái)越規(guī)范，企業(yè)的發(fā)展要靠一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)才能發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)第一代企業(yè)家由于年齡的問(wèn)題已快退出企業(yè)管理層，中國(guó)大部分企業(yè)都面臨著接班問(wèn)題，選一個(gè)優(yōu)秀的接班人是困擾企業(yè)家最大的問(wèn)題，但是國(guó)外成功的企業(yè)其實(shí)選誰(shuí)當(dāng)接班人并不重要，因?yàn)樗麄冊(cè)谄髽I(yè)發(fā)展過(guò)程中，就重視團(tuán)隊(duì)的力量和建設(shè)，經(jīng)過(guò)若干年的培養(yǎng)，一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)的建立比一個(gè)優(yōu)秀的CEO更重要，所以韋爾奇就說(shuō)：把誰(shuí)放在我的位置上，都會(huì)取得成功的，因?yàn)橥ㄓ糜幸恢粌?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。所以要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，企業(yè)一定要從個(gè)人能力驅(qū)動(dòng)向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變。

　　四、結(jié)束語(yǔ)：

　　家族式企業(yè)管理的快速增長(zhǎng)期已經(jīng)結(jié)束，現(xiàn)代化企業(yè)管理必須要通過(guò)從機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)到戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)、從老板驅(qū)動(dòng)到組織驅(qū)動(dòng)、從產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)到品牌驅(qū)動(dòng)、從銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)到服務(wù)驅(qū)動(dòng)、從制度管理驅(qū)動(dòng)到文化管理驅(qū)動(dòng)和從個(gè)人能力驅(qū)動(dòng)到團(tuán)隊(duì)驅(qū)動(dòng)的系列變革，才能走上一條持續(xù)發(fā)展的道路。