近年來，世界經(jīng)濟形勢動蕩起伏，業(yè)務(wù)環(huán)境競爭激烈，企業(yè)需要保持敏銳的洞察力，靈活的業(yè)務(wù)形式，以應(yīng)對當(dāng)前以及未來的挑戰(zhàn)。而配合企業(yè)戰(zhàn)略實施的主要核心力量，就是與企業(yè)所倡導(dǎo)的行為和能力相匹配的一批優(yōu)秀的員工。為了能夠持續(xù)性地引導(dǎo)員工將其個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，有效地對員工的行為和結(jié)果進行公正的評價，并能以此認(rèn)可和激勵員工，以實現(xiàn)員工在企業(yè)價值最大化，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供源源不斷的動力，企業(yè)就需要具備一整套完善的績效管理方法和流程。

　　《企業(yè)管理》雜志創(chuàng)刊于1980年，是我國最早的一本面向企業(yè)的專業(yè)刊物。本刊發(fā)行量大、影響面廣，為中國企業(yè)改革與管理做出了突出的貢獻。以其實用性、前瞻性和權(quán)威性而深受廣大企業(yè)管理者、政府官員和專家的喜愛。

　　然而，績效管理在現(xiàn)實實施中容易存在很多問題，導(dǎo)致績效管理形同虛設(shè)，不僅沒有達(dá)到預(yù)期的效果，反而成為員工和經(jīng)理的一種負(fù)擔(dān)，引起雙方的對立。Z 公司也曾經(jīng)面臨類似的問題，但經(jīng)過研究和分析，Z 公司在績效管理的方法和流程上加以調(diào)整，提升了績效管理在企業(yè)人力資源管理中的有效性。

　　1 績效管理的內(nèi)涵和特點

　　績效管理的概念是從 1976 年首次被 Beer 和 Ruh 提出。他們將績效管理定義為“管理、度量，改進績效并且增強發(fā)展的潛力”。績效管理是對組織和員工的行為和結(jié)果進行管理的一個系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個員工的潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合一提高組織績效的一個過程。它是依據(jù)員工與其直接上級間達(dá)成的協(xié)議，來實現(xiàn)一個雙向互動式的溝通過程。績效管理不僅關(guān)注事后的考核，而且注重事前、事中的計劃和控制，是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。

　　由此可見，績效管理具有以下四種特點：第一，績效管理是一個動態(tài)循環(huán)的過程，它包括了事前的設(shè)定目標(biāo)、事中的跟蹤管理、事后的考核、提出解決方案以及下一步計劃，并開始新一輪績效管理的流程。第二，它既對已發(fā)生的行為、出現(xiàn)的結(jié)果進行評價，又具有前瞻性地關(guān)注員工的未來，挖掘員工內(nèi)在的潛力，并給予相應(yīng)的培養(yǎng)。第三，它不僅針對員工個人的業(yè)績目標(biāo)和行為進行設(shè)定和評價，更多的是將員工個人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，保持公司整體目標(biāo)方向的一致性。第四，它是在一雙向互動的溝通過程中實現(xiàn)的，不是某一方制定、另一方被動接受，而是員工和經(jīng)理進行充分的溝通，達(dá)成思想和行動方向的統(tǒng)一，在雙方相互認(rèn)可的條件下實施績效管理，是雙方參與、雙方主動的溝通過程。

　　2 研究對象介紹

　　完善、成熟的績效管理將為企業(yè)人力資源發(fā)展的核心，為企業(yè)帶來更深遠(yuǎn)的價值。但是，現(xiàn)實中很多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，績效管理并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，各環(huán)節(jié)在流程上和具體實施上的薄弱，會導(dǎo)致績效管理的無效。如何真正實現(xiàn)績效管理的有效性是各公司一直在摸索和探討的焦點。

　　Z公司是一家大型的跨國企業(yè)，業(yè)務(wù)集中于電力、自動化領(lǐng)域，致力于幫助電力、公共事業(yè)和工業(yè)客戶提高業(yè)績，同時降低對環(huán)境的不良影響。Z 公司在華擁有五大事業(yè)部，約 1.8 萬名員工。它十分重視吸引、培養(yǎng)和保留人才。近五年來，Z 公司在績效管理有效性方面進行了不斷探索，制定出一套符合企業(yè)目前發(fā)展需要的績效管理方法和流程，并在持續(xù)不斷改進和完善。

　　3 定制化的績效目標(biāo)設(shè)定

　　績效管理從制定績效計劃開始，其關(guān)鍵是設(shè)計合理的績效目標(biāo)，把原則性要求轉(zhuǎn)化為可具體操作和比較的業(yè)績指標(biāo)。管理者和被管理者共同參與、溝通確定，可以明確工作要求和預(yù)期績效，并對實現(xiàn)目標(biāo)的難點和路徑具有深入認(rèn)識。

　　Z公司在2008年以前采用標(biāo)準(zhǔn)化的績效目標(biāo)設(shè)定，即全員使用相同的績效考核因素，將公司所主張的創(chuàng)造力、客戶意識、工作質(zhì)量、商業(yè)洞察力等因素納入考核的目標(biāo)范圍，從員工的業(yè)績目標(biāo)和行為目標(biāo)進行觀察。此方法是一套規(guī)范化的目標(biāo)設(shè)定方法，可以實現(xiàn)全員意識上的統(tǒng)一，避免制定難易不均衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)，但它的劣勢尤為明顯。首先，績效管理主體過于單一。所謂績效管理主體，是有權(quán)參與目標(biāo)設(shè)定并加以實現(xiàn)的決策主體，大致可分為組織、部門和員工三個層次。在標(biāo)準(zhǔn)化績效目標(biāo)設(shè)定中，員工屬于被動的接受者，沒有機會表達(dá)自己的想法和意愿。第二，目標(biāo)可操作性較差，未針對每一項考核因素進行細(xì)化，無具體實施方向。第三，追求統(tǒng)一而忽略了個體的差異化。

　　Z公司職能種類繁多，不同層級員工有相應(yīng)的職責(zé)范圍，統(tǒng)一的考核因素并不能適用于全體員工，沒有體現(xiàn)職能間、層級間的差異。

　　由于上述缺點，Z公司自2008年起對績效目標(biāo)設(shè)定進行了改革。它延續(xù)了業(yè)績目標(biāo)和行為目標(biāo)的分類方法，既重視結(jié)果，又重視過程。但同時，它采取了以下措施，以提升績效目標(biāo)設(shè)定的有效性。首先，績效目標(biāo)設(shè)定的主體下放給直線經(jīng)理和員工，通過員工自我設(shè)定與直線經(jīng)理進行目標(biāo)設(shè)定相結(jié)合，讓員工能夠真正參與到績效管理的流程中，從被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃印２⑶遥�目�?biāo)設(shè)定是需要直線經(jīng)理與員工進行充分溝通，達(dá)成共識，既能讓員工理解公司對其的要求，又能尊重員工自身的需求和自我實現(xiàn)的意愿。

　　第二，績效目標(biāo)設(shè)定實現(xiàn)了差異化。定制化目標(biāo)設(shè)定改變了以往全員統(tǒng)一的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊總�員工量身定制，體現(xiàn)了個體的差異化，更加有針對性和可實現(xiàn)性。

　　為了保證定制化目標(biāo)能夠與公司戰(zhàn)略相一致，遵循相同的制定原則，公司會對直線經(jīng)理進行培訓(xùn)和指導(dǎo)。在目標(biāo)設(shè)定的原則方面，公司需要直線經(jīng)理遵循 SMART 原則，即具體化、可衡量、可實現(xiàn)、相關(guān)性、計劃在待定時間完成。將目標(biāo)細(xì)化到可以量化;有難度，但不能高不可攀;結(jié)合員工工作崗位的具體情況定制與其有緊密關(guān)聯(lián)度的目標(biāo);有衡量的期限，以督促員工按計劃實現(xiàn)。在與公司戰(zhàn)略一致性方面，公司每年會通過目標(biāo)分解的方法，將長期和短期目標(biāo)分配到各部門，由各部門再進一步制定具體的行動方案并分配到個人。這就實現(xiàn)了整體一致原則下的靈活性的績效目標(biāo)設(shè)定。[論文格式]

　　4 與績效校準(zhǔn)相結(jié)合的績效評分方式

　　績效目標(biāo)設(shè)定的有效性是績效管理的前提，績效反饋和輔導(dǎo)是保證目標(biāo)實現(xiàn)的輔助手段，在完成一定時期內(nèi)的計劃實施后，需要對階段性工作的成效進行評價和分析，也就是進入績效評分階段。公平、公正的績效評分是績效管理有效性的一個重要環(huán)節(jié)。

　　一直以來，Z 公司均是按照員工自評、后由直線經(jīng)理評分進行績效考核評價的。員工參與評分，可以幫助員工在每一階段考核周期結(jié)束時，反思自己哪些地方做得好，哪些地方仍需改進，主要的成績是什么，還有哪些目標(biāo)沒有達(dá)成，原因是什么，并對自己有個總體的評價。另一個績效評分主體則是直線經(jīng)理，他 / 她參與了下屬員工績效目標(biāo)的設(shè)定，進行日常工作的分配，并隨時觀察、分析、反饋下屬員工的行為表現(xiàn)和工作目標(biāo)實現(xiàn)的程度，是員工在企業(yè)工作中最直接的評分主體，由直線經(jīng)理作為績效評分人是很合適的。但是，無論是員工本人還是直線經(jīng)理，均有可能受到主觀因素的影響，出現(xiàn)以下幾種情形的干擾，包括暈輪效應(yīng)、趨中傾向、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)等。也就是說，在進行評價時，因為某一點強烈的印象、中庸的態(tài)度、第一印象、或者近期發(fā)生的某一事件等，做出了不公正、不客觀、不全面的評分結(jié)果，影響了績效評分的有效性。

　　人為的主觀因素難以避免，績效評價主體對評分標(biāo)準(zhǔn)的理解能否統(tǒng)一也是一個問題。認(rèn)識到主觀因素干擾的無法徹底改變，Z公司經(jīng)過研究，推出了績效校準(zhǔn)環(huán)節(jié)。這是在完成員工自評和經(jīng)理評定之后，由人力資源部門發(fā)起，業(yè)務(wù)部門范圍內(nèi)所有直線經(jīng)理以及上一級經(jīng)理共同參加的、有關(guān)績效評分的會議。每個直線經(jīng)理需對每位下屬員工的評分進行理由闡述，并提供相應(yīng)的事實依據(jù)。在此期間，人力資源部門的專業(yè)人員作為第三方，引導(dǎo)參會者進行有效討論，并在評分標(biāo)準(zhǔn)理解有誤的情況下，及時進行糾正，以確保所有經(jīng)理能對分?jǐn)?shù)的定義有統(tǒng)一共識。由于員工在日常工作中的交往范圍不只局限于團隊內(nèi)，還會和其他團隊、其他部門、以及公司的外部員工有工作上的交集，這些交集的相關(guān)者均會對員工的表現(xiàn)有觀察和評價，這些可以作為直線經(jīng)理打分的參考。在直線經(jīng)理打分不客觀不全面的情況下，予以指出，雙方可以進行理由的交換和討論，以相對客觀的對員工進行合理的評價。績效校準(zhǔn)會議的目的是確保直線經(jīng)理對于員工評估的公正性和客觀性，采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)比較統(tǒng)一管理團隊的員工，以提升績效評分的有效性。

　　績效校準(zhǔn)環(huán)節(jié)是一個難得的交流平臺，中高層管理者們可以共同探討由績效管理引出的一系列人才界定、人才潛力挖掘、人才培養(yǎng)以及人才發(fā)展相關(guān)的話題進行溝通，將績效校準(zhǔn)會議充分利用。

　　5 充分溝通的績效面談

　　溝通績效分?jǐn)?shù)不是績效面談的重點，傾聽員工的想法，認(rèn)可其優(yōu)異的表現(xiàn)，引導(dǎo)其自我發(fā)覺可待改善的地方，并與其共同探討提高和發(fā)展的具體方法和措施，對其提供有效地幫助，這才能過實現(xiàn)有效的績效面談。

　　績效面談的技巧不是一下子就能練就成的，尤其對于初級管理者，更需要一定的培訓(xùn)和長時間的鍛煉逐漸掌握的。Z公司近兩年設(shè)計了一套績效管理面談的課程，通過視頻短片播放，將同一組績效面談主體運用不同的面談方法所達(dá)到的效果進行對比，讓參加培訓(xùn)的人員討論并總結(jié)短片中做得好的地方，以提出有效面談應(yīng)具備的因素，應(yīng)用到具體的績效面談實踐中。

　　根據(jù)總結(jié)，績效面談前，直線經(jīng)理應(yīng)進行充分的準(zhǔn)備，明確員工的優(yōu)點和有待提高的地方，并能有相應(yīng)的事實作為例證;思考員工在實現(xiàn)目標(biāo)中可能遇到的困難是什么，直線經(jīng)理可以提供哪些指導(dǎo)和幫助。在績效面談過程中，直線經(jīng)理應(yīng)該盡可能的鼓勵員工主持討論，引導(dǎo)員工說出自己在工作中成就與困境。直線經(jīng)理可以在員工反駁評分結(jié)果時，不是一味地強調(diào)自己的評分的理由，而是通過舉證的方式，讓員工能夠進行反思和分析。經(jīng)過剝洋蔥般地溝通和分析，員工能夠和直線經(jīng)理在其優(yōu)勢和有待改進的方面達(dá)成共識，并進一步的制定相應(yīng)的行動步驟，以期在接下來的績效管理過程中進行完善和提高。

　　6 研究結(jié)論

　　由 Z公司績效管理的變革可以總結(jié)出，績效管理的有效性是需要分解到各個環(huán)節(jié)，針對每一個環(huán)節(jié)在流程上、方法上、培訓(xùn)上進行控制和完善，以全面提升績效管理整體的有效性。也能看到，沒有一套績效管理體系可以完全杜絕主觀性和局限性，但是通過完善的流程、成熟的管理方式，也能實現(xiàn)認(rèn)可和激勵員工的最終目的。