SCM管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。本文主要通過對鋼鐵集團SCM項目中的人力資源管理問題進行了一些論述和研究，文章是一篇管理現代化雜志投稿的論文范文。

　　摘要：SCM管理是企業運營管理的核心內容，集中反映企業整體運營管理效率和管理水平。鋼鐵行業的生產同其他行業相比具有特殊性，需要大宗原材料采購，工藝和設備不能隨意調整、鋼材質量和制造工藝要求高、庫存量控制要求嚴格、產品交貨周期長，因此鋼鐵企業的SCM管理相對其他制造業，其采購的提前期、生產計劃、庫存周轉天數和銷售預測都比較高。本文通過將人力資源管理運用到SCM項目改造過程中，力求說明人力資源管理的功能是服務于戰略和組織的，人力資源管理是SCM項目得以實施的有力保障。

　　關鍵詞：鋼鐵企業,SCM,人力資源,管理

　　XX鋼鐵集團SCM項目旨在通過對SCM項目改善消除企業整體業務流程中那些不產生附加值的中間環節，使運行流程圍繞企業經營目標來加以改善，進一步提高運營效率，獲得競爭優勢。

　　1.XX鋼鐵集團原SCM分析

　　1.1流程分析，如圖1所示。

　　采購體系。全部集中在采購中心，在工作流程中主要存在的問題是采購和工廠倉庫收發貨分屬兩個部門管理，數據信息和管理效率低下。

　　生產體系。主要根據銷售預測進行排產并制定生產計劃。在原有的工作流程中主要存在的問題是生產計劃編制周期過長，生產計劃信息、庫存信息、產能信息溝通不順暢。

　　銷售體系。設有市場部、多個銷售分公司和一個銷售管理部門。銷售預測是公司SCM的起點，預測準確率和預測提前期是整個SCM中非常關鍵的部分。在原有的工作流程中主要存在兩個問題：第一銷售預測準確率不高，第二預測匯總、分析和確定的工作時間過長。

　　倉儲體系。設有綜合成品倉儲中心、三個生產廠倉庫。在原有的工作流程中主要存在的問題是位于不同地點的生產廠倉儲和成品倉儲中心集中管理，各中庫存信息數據不能及時傳遞到工廠和營銷部門，造成發貨不及時，影響客戶滿意度。

　　1.2原SCM組織結構

　　公司內部SCM的原組織架構，如圖2所示。

　　通過圖2的分析， SCM原組織結構存在以下問題：

　　SCM部門設置太多，一個銷售訂單從計劃到出庫，需要橫跨六個部門，效率低下。

　　采購中心集中了所有生產采購事宜，從大宗原材料到備品、備件等，SCM采購環節存在過度集約的問題。

　　生產制造中心下屬的物流中心管理所有的倉庫，而實際管理上除成品倉庫外，其他倉庫都是在生產單體的日常監管下。

　　SCM部門設置中銷售行政部、生產制造中心職能模糊，有時是管理部門，有時計劃的業務部門，沒有監督和審核的管理部門。

　　產銷問題中的焦點就是銷售計劃準確率、生產計劃兌現率問題，由于沒有明確的考核。

　　1.3 SCM項目人力資源管理存在的問題

　　缺乏統籌全局的人力資源管理。雖然目前公司設有專門的人力資源管理機構，但是人力資源部門的定位太低，無法統籌全局的人力資源管理，其功能仍停留在傳統的人事管理范圍內，采用“靜態” 的以“事”為中心的傳統人事管理模式進行操作，并沒有承擔人力資源管理的真正工作。人力資源管理機構設置不到位、缺乏專業的人力資源管理者，與正規化、專業化的現代人力資源管理極不匹配。

　　缺乏科學的人力資源管理方法。如何將外來的先進人力資源管理思想轉化為適合企業本身特點的、可操作的制度，需要從概念界定到理論假設乃至操作方法進行重新評價和改造，根據具體的應用環境加以批判與創新。XX鋼鐵集團設立人力資源部，同時也建立了多項人力資源的管理制度，但是這些在實際的運作中卻收效甚微，原因就在于其實作用于管理效果的最基本的是觀念，只有通過觀念來配合一些更加具有實操性的制度、機制等等才能發揮其作用。

　　2. SCM項目中人力資源管理的改進

　　2.1 SCM組織架構優化

　　通過以上分析，結合供應鏈管理和人力資源管理理論，筆者對原SCM組織架構進行了優化，如圖3所示。

　　為壓縮SCM部門設置，減少SCM中無價值的工作流程，進行了兩個環節的縮減：一是減少銷售行政部、生產制造中心兩個計劃審核環節，銷售與生產直接溝通，銷售計劃與生產計劃直接對接;二是減少生產制造中心的采購計劃審核環節，各分廠直接與采購中心對接，通過組織扁平化，縮短信息和工作流程的周期，提高管理效率。

　　轉變銷售行政部、生產管理辦公室工作職能，使其作為SCM管理部門的考核管理部門和產銷平衡問題的協調部門，強調其計劃的管理職能，同時壓縮管理層級和人員配置，對銷售預測準確度和生產交付率進行雙向考核，相互制約、相互支持，使績效考核有依據、有執行力。

　　采購中心除大宗原材料、辦公用品等宜于集約采購的事宜外，專業類采購、小規模采購均下放給各分廠，健全了專業類采購的專業部門審核的采購流程。采購中心增強價格管控的職能，對專業類、小規模采購進行比價監管，對大宗原材料，加強采購中心的戰略采購能力。

　　物流中心除成品倉庫外，中間庫、原料庫、五金庫等倉儲下放各分廠，進行屬地化管理，同時明確成品庫存的管理責任歸屬銷售單體，其他倉庫庫存的管理責任在于生產單體，相應的庫存成本計入各自考核，責任到位、考核到位。

　　通過SCM項目，供應鏈從六個業務部門降低到四個業務部門，減少三個計劃審核環節，節約了六個無效交流環節，同時有明確的供應鏈監管和考核部門，對供應鏈的運行效率進行監控。

　　2.2構建新的崗位職級體系

　　借助SCM流程再造的契機，在新的組織中進行試點，構建適合發展的崗位職級體系。通過崗位分類、崗位優化、崗位分析，運用國際崗位評估系統(IPE)對崗位進行評估，在供應鏈單位之間、崗位之間適當平衡的基礎上，最終形成兼具外部可比性和內在統一性、整體協調性的崗位職級體系

　　崗位分類按工作性質劃分：分為管理崗位、專業技術崗位、生產崗位、服務崗位四大類。按業務范圍劃分：分為主營崗位和非主營崗位。崗位優化主要包括崗位澄清訪談、崗位職責匹配、崗位設立及命名三個步驟。崗位分析的目的是為了解決員工完成工作的內容、時間、地點、方法、動因、工具和條件等重要問題，通過詳盡、真實地收集與崗位有關的信息，為崗位說明書的編寫提供依據，最終成果是形成各崗位說明書。 　　2.3人員重組，結構優化

　　SCM核心崗位的確認及核心人員的配備。明確核心崗位為：銷售經理、采購經理、生產管理經理和各生產基地廠長。在原供應鏈的運作情況下，最薄弱的人員配備的矛盾凸顯在采購經理和生產管理經理這兩個崗位。通過對現有人員及后備人員情況的分析，對兩個關鍵崗位的人員配備采取了不同的招聘方式。從外部聘請采購經驗豐富、市場反應迅速、管理能力強、行業適應性好的采購經理，及在企業內部培育新生代采購人員，形成了一支老中青結合的采購隊伍。對于生產管理經理的選拔采用了內部晉升的方式，在選擇對于企業了解、有經驗的人員的同時，更加注重選擇在數據分析、溝通協調和快速反饋上有特長，和有一定生產管理經驗的人員。

　　SCM各部門人員結構優化。結合SCM改善項目中工作流程的優化及組織架構的調整，對SCM中行使相關職能的人員進行了優化配置，生產基地落實廠長負責制，集中對采購、倉庫保管、生產計劃制定等人員做出調整。

　　通過SCM改善項目進行人員配置改革，充分體現出現代企業改革的精益化管理思路。SCM管理強調速度取勝、無縫鏈接的要求，其基礎就在于組織行動的敏捷性、溝通的順暢性等特點。要求核心人員能迅速調動企業內外一切資源，以最快的速度滿足各方需求，對市場變化做出反饋。人力資源力求通過對SCM相關部門職能再劃分與人員配置，將企業打造成一個集高效、敏捷、柔性化為一體的有機組織，對環境變化能及時做出能動反應。

　　3.結論

　　經過XX鋼鐵集團有限公司的SCM改善，公司在直接經濟效益和間接管理水平兩方面取得了較好的成果。經濟效益方面：公司的庫存周轉水平有了明顯提高，從原來的98天縮短到78天。月度平均庫存資金占用也從1-7月的34億元/月均降到8-12月的28億元/月均，公司的運營質量和盈利能力得到了顯著提升。管理水平方面：公司的SCM效率明顯改善，計劃前置周期從原來102天減少為81天。銷售預測準確率和生產計劃執行率逐步提高。

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　　相關期刊簡介：《管理現代化》雜志創辦于1979年，是國家級經濟理論和管理類綜合性雙月刊，創辦于1979年，由中國管理現代化研究會主辦，主管單位中國科協。注重管理理論和管理模式的探討與研究，綜述國內外宏觀經濟形勢及走向，提供與企業發展相關的經濟政策與法規動態，介紹國內外現代化管理的經驗和進展。