[摘 要]本文介紹了一般科研管理的三大任務來源，包括國家(含地方政府)科技計劃、橫向企事業單位的研發需求以及企業內部的研究與技術開發，和科研管理的三大過程環節(包括計劃、運行和成果管理)，指出了科技型企業集團中科研管理工作的重要性和不同于其他企業和科研院所的自身特點。通過分析集團管控模式、總部定位、總部與各管控公司職能劃分等因素對科研管理工作的影響作用，初步設計了科研管理的一般流程和管理過程中的實施主體，探索適用我國現實狀況的集團管控下的科研管理模式。

　　[關鍵詞]論文發表代理,科技型企業,集團管控,科研管理

　　隨著科技的進步和社會的不斷發展，科研管理在企業中的地位和作用日益突出。中國共產黨第十七次全國代表大會明確提出要引導和支持技術創新要素向企業集聚，促進科技成果向現實生產力轉化。中國共產黨第十八次全國代表大會三中全會進一步指出要健全技術創新市場導向機制，建立產學研協同創新機制，強化企業在技術創新中的主體地位。在市場經濟條件下，企業直接聯系市場，最了解市場和消費者需求，最能發現和把握技術創新的方向，是科技成果轉化為現實生產力的最佳陣地。企業集團是現代企業做大做強的主要形式，其中科技型企業更是國家創新體系的重要組成部分，而科研管理工作是實現企業集團整體發展戰略的重要環節。

　　企業里的科研管理工作與高校和科研院所相比，有其自身的特點。正是由于企業通過不斷的技術創新，把發明或其他科技成果引入生產過程，制造出市場需要的商品，形成規模產業，把知識、技術轉變為物質財富。同時，也正是由于企業的發展和自身財富的積累，才能夠形成新的研發投入，促進知識的更新和技術的突破，又將知識和技術轉變為更大的物質財富，從而實現經濟與科技發展的良性循環。

　　科技型企業的產品技術含量高，核心競爭力強，市場應變快，研發、生產、銷售三位一體，主要從事信息、電子、生物工程、新材料、新能源等高技術領域，多見于國家大型科工集團、轉制成企業的科研院所及高新技術企業、創新型企業等。本文通過分析科技型企業集團中科研管理工作的自身特點和重要性，探索出適用目前我國現實狀況的集團管控下的科研管理模式。

　　1 企業集團的科研管理

　　1.1 科研管理任務

　　科研管理任務主要來自于國家(含地方政府)科技計劃、橫向企事業單位的研發需求以及企業內部的研究與技術開發三大塊。

　　國家(含地方政府)科技計劃是利用政府對科技發展的宏觀調控能力和引導能力，保障科技發展前沿領先地位，指導科技資源合理配置和結構調整，最終促進科技進步和經濟高速發展，提高國家綜合競爭實力的重要手段。政府對科技的投入通過國家科技計劃實現，比較偏重于基礎研究。

　　橫向企業的研發需求是指利用自有裝備和技術為其他企業進行特定產品的制造加工或特定技術的研究開發。橫向研發需求是企業專有技術和研究成果的具體應用，是企業擴大對外聯系，服務地方經濟建設，提高科研水平的重要途徑。橫向研發需求的實質是技術交易，由委托單位出資，以技術委托開發合同形式進行。

　　企業內部的研究與技術開發主要是針對企業內部需求開展的各種攻關任務，如企業實際生產中遇到的技術難題，產品的升級換代和新產品的開發，以及企業多年積累科技成果的轉化等。企業內部的研發是把基礎研究、應用研究應用于生產實踐的研究，是科學轉化為生產力的中心環節。

　　一般來說，高等院校和科研院所傾向于前兩者尤其是國家科技計劃，一般企業傾向于后兩者尤其是企業內部的研究與技術開發，而科技型企業集團三者并重(見表1)。承擔國家科技計劃充分展現科技型企業的行業主導地位，承擔橫向企業的研發需求充分展示科技型企業的研發水平和知名度，企業內部的研發則是企業長青的源動力。

　　表1 科研管理任務

　　任務分類 出資方 偏好企業

　　國家(含地方政府)

　　科技計劃 國家和地方

　　政府出資 高等院校、科研院所、

　　科技型企業

　　橫向企業的研發需求 橫向企業出資 科技型企業

　　企業內部的研究

　　與技術開發 企業自籌資金 一般企業、科技型企業

　　1.2 科研管理過程

　　科研管理過程分為計劃、運行和成果管理三個環節。

　　計劃環節包括三大類科研任務的策劃、申請立項和合同、協議的簽訂等。對國家科技計劃項目而言，主要是把握國家有關科技方面的制度、政策和熱點等，整合自有資源，策劃申請國家重大項目，緊跟國家宏觀發展方向。對橫向企業的研發需求而言，主要是推廣企業專有技術和成果，尋求技術合作，簽訂技術委托開發合同。企業內部的研究與技術開發，需要企業從利潤中拿出一定比例的經費作為研發投入，通過設立預研基金征集科研課題，組織專家評審后確定資助項目。

　　運行環節包括對立項的三大類科研項目編制科研計劃、批撥課題經費，對課題運行過程進行監督檢查，對運行中存在的問題給予協調解決等。一般而言，國家科技計劃項目作為縱向課題管理，橫向企業的研發需求作為橫向課題管理，企業內部的研究與技術開發作為內控課題管理。

　　成果環節主要包括三大類科研項目運行過程中產生的論文、專利的管理以及項目結束后的驗收、鑒定和申請獎項等。學術論文和發明專利是創新性的重要標志，也是企業投放新產品的技術基礎。驗收是看項目是否按照合同要求完成了各項指標，鑒定是看項目取得的科研成果是否具有創新性。驗收和鑒定是在項目結束后以會議形式進行，國家科技計劃項目一般由項目主管部門組織，另兩類項目一般由企業自行邀請專家進行。成果鑒定是申報國家、地方政府或行業協會獎項的前提。 　　為保證項目完成質量，以上各環節應嚴格按照質量管理體系GB/T 19001-2008及GJB 9001A-2009有關要求進行策劃、輸入、輸出、驗證、確認及過程的監視與測量等。必要時還需考慮項目的保密問題。

　　2 科研管理模式影響因素

　　科研管理工作是一門系統工程，科研項目能否取得成就和突破性的進展，不僅取決于專業科研人員的水平，也取決于科研管理人員的管理理念、創新思維和知識范圍。此外，科研管理模式還與集團管控模式、總部定位、總部與各管控公司職能劃分等有關，并受其影響。

　　2.1 集團管控模式影響

　　集團管控模式最初來源于邁克爾・古爾德的三分法，即操作管控、財務管控和戰略管控。其中，操作管控主要通過總部業務管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，關注成員企業經營行為的統一與優化、公司的整體協調發展。財務管控是以財務指標對成員企業進行管理和考核，只關注投資回報。戰略管控是通過戰略規劃對成員企業施加影響，關注集團業務組合的協調發展和戰略協同效應的培育。除了三分法外，許多學者還提出四分法、五分法等。不管是哪種分法，管控模式的類型主要是從集權和分權的程度來劃分，比如操作管控側重集權，財務管控側重分權，而戰略管控介于二者中間。

　　現實中，企業集團的管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。集團管控模式影響集團總部對二級公司甚至三級公司的科研管理權力，如運營管控模式容易實現科研項目的整體策劃和過程協調，財務管控模式較難實現集團公司的資源整合和科研項目的過程干預，而戰略管控模式下的科研管理較為靈活。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向戰略管控這種模式，在集團戰略規劃上集權，在下屬公司經營上分權，保證下屬子公司目標完成的同時，實現集團公司整體利益的最大化。

　　2.2 總部定位、職能劃分影響

　　科研管理模式設計首先要解決總部定位不清、權力弱化和下屬管控公司授權混亂、各自為政等核心問題。戰略決定組織，組織傳承戰略，并反映資源在內部的優化配置和有效使用。科研管理工作不同于生產業務管理，集團總部不能只是一個行政管理總部，對下屬公司的科研業務缺乏管控力度甚至失控。對科技型企業集團而言，總部研發中心應該是集團所有科研任務的窗口。由于各管控公司一般都是獨立法人單位，總部要整合集團優勢資源確定申報主體，對外承擔國家重大項目，避免集團內無序競爭。此外，要協調解決各管控公司內部技術難題，負責各科研項目的接口管理等。各管控公司不能各自為政，否則無法形成有效合力。在集團內部條件和外部環境通盤考慮基礎上，根據集團管控模式、資源水平、行業特點及科研項目特點，對總部和管控企業的科研管理職能、權限進行合理劃分，并作為科研管理組織結構設置和調整的依據，如部門設置、管理層級變更等。

　　確定集團總部和集團管控企業的科研管理職能時要充分考慮集權與分權的合理設置及其矛盾調和，如國家科技計劃項目在計劃環節比較適合集權，在運行環節比較適合分權，在成果環節可以集權也可以分權。另外，要將授權與監督有機結合，如科研項目運行和成果環節分權后，是否已經達到項目計劃指標，需要有配套的監督機制。

　　3 科研管理模式設計

　　科研管理模式設計的目標是企業集團科技資源的整合優化和高效使用。科研工作是一項系統工程，需要調集各方面人力、物力和財力等優質資源，強調“產、學、研”結合，不能各自為戰。因此，需要建立完善的制度化、流程化的科研管理模式，既要舉全力保證科研項目的高效實施，又要規避風險，有效執行企業集團的管控目標。

　　明確了總部定位和各管控公司職能權限后，需對科研管理流程進行規劃、梳理和優化，必要時要不斷進行流程再造。流程管理是一種以企業戰略為重點，對支撐企業戰略實現的關鍵業務流程進行系統、持續的改進管理過程。流程規劃梳理過程是總部定位和各管控公司責任的具體落實，使戰略目標轉變成流程目標，使各項工作更加規范，并能理順部門間的接口關系。圖1是設計的科研管理的一般流程，包含計劃環節、運行環節和成果環節。

　　圖1 科研管理的流程

　　國家(含地方政府)科技計劃、橫向企事業單位的研發需求以及企業內部的研究與技術開發三大塊科研任務在科技型企業中都同時涉及，不同的科研任務，科研管理過程實施的主體不同。對國家(含地方政府)科技計劃來說，計劃環節強調總部統籌策劃和集團資源調配能力，運行環節主要在各管控公司進行，總部主要負責運行過程的監督、評審和考核，成果環節由總部牽頭負責。對橫向企事業單位的研發需求來說，計劃、運行和成果環節的實施主體都在各管控公司。對企業內部的研究與技術開發來說，總部除了參與研發外，重點在于發現內部的產品技術瓶頸和各管控公司的技術銜接難題等，站在集團目標高度策劃并制定研發任務，拿出一定比例銷售收入(高新企業6%左右)作為研發經費投入。企業內部的研究與技術開發往往會成為企業創新和基業長青的源泉。

　　4 結 語

　　企業要成為國家創新的主體，科研管理工作需要適應這一新形勢。對企業集團尤其是科技型企業集團來講，科研管理模式要上升到集團戰略高度，依照“集中控制、分層管理”原則明確總部定位、總部和各管控公司職能劃分，在此基礎上制定配套的業務流程和管理流程，并由總部進行動態管理和監督。

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