21世紀是經(jīng)濟全球化的時代，企業(yè)的生存、發(fā)展、壯大，提高企業(yè)全球的競爭力是當今企業(yè)討論和思考的重大課題。企業(yè)文化作為新的管理理念受到了我國管理界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，同時績效管理作為人力資源管理的核心也受到管理者的廣泛推崇，重新認識企業(yè)文化以及如何正確處理企業(yè)文化與績效管理的關(guān)系，對企業(yè)管理者具有非常重要和現(xiàn)實的意義。
　　企業(yè)文化與績效管理是相輔相成的，企業(yè)文化對績效管理體系的實施、運行起著一種無形的指導、影響作用。反過來，企業(yè)文化最終要通過企業(yè)的價值評價體系（績效管理體系）、價值分配體系來發(fā)揮其功能，通過績效管理有助于實現(xiàn)從企業(yè)價值觀到在全體員工中形成相對統(tǒng)一的基本假設(shè)的轉(zhuǎn)變過程。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化都無一例外的強調(diào)以下兩點：一是績效導向，二是無縫溝通。
　　一、塑造績效導向的企業(yè)文化
　　為什么要強調(diào)績效導向呢？一方面，我們中國人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企業(yè)文化就是一種“老好人”文化：大家在做績效考核時都不愿意做反面的評價，這是人的特性，是我國企業(yè)非常普遍存在一種歷史遺留。因此在考核時難免造成情感上的主觀評價，所作的考評必定是含糊混淆，無法對員工起到正面有效的引導作用。另一方面，我國許多企業(yè)由于長期受計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)中形成了一種“重資歷、輕能力”的文化。如果他是一名老員工，由于年齡和知識結(jié)構(gòu)等各方面的原因?qū)е驴冃Р患�，那么他的上級在考評時就要費一番思量了，但通常的結(jié)果都是“他是老員工，也不容易，照顧照顧吧”，誰也就不再說什么了。這樣做的結(jié)果對高績效員工，尤其是年輕員工的積極性造成了極大的傷害。一個真正有思想、有抱負的人才，肯定不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。
　　以上兩種文化在國有企業(yè)中尤其普遍，更值得我們注意的是這種現(xiàn)象在一些經(jīng)歷了第一次創(chuàng)業(yè)規(guī)模迅速擴大后的民營企業(yè)里也不鮮見，它導致的后果就是：多數(shù)員工認為考核不公平，他們的上級并沒有真正客觀、準確地評價他們的績效，而是在努力尋找平衡。久而久之，企業(yè)不會在全球一體化經(jīng)濟環(huán)境的走的更長遠。因此，一個企業(yè)要是績效管理體系得到順利實施和有效運行，必須建立一種績效導向的文化氛圍，必須把有關(guān)“人”的各項決定：崗位安排、工資報酬、晉升降級和解雇等看成一個組織的真正“控制手段”。因為，有關(guān)“人”的各項決定將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么？先定框架再做事的模式，在這方面，聯(lián)想給我們做出了榜樣。聯(lián)想的企業(yè)文化中有一條就是要求員工“踏踏實實工作，正正當當拿錢”，反映到具體的管理措施是：用人不唯學歷重能力，不唯資歷重業(yè)績，一切憑業(yè)績說話。在人才的選拔和任用上，他們有一套規(guī)范的手段和流程，不是以某個人的主觀判斷來決定人員的錄用和選擇，而是在對素質(zhì)、能力綜合評價的基礎(chǔ)上，把合適的人放在合適的位置上。聯(lián)想有一套從戰(zhàn)略目標、組織目標到崗位責任的可操作化要求，針對業(yè)績管理制定出可衡量指標和激勵機制，猶如在賽馬中識別好馬。每個員工進入聯(lián)想的時間可能有先有后，學歷也會有高有低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，都能夠有所發(fā)展。在聯(lián)想，因為業(yè)績突出，一年之內(nèi)提升三次者有之，進入聯(lián)想僅三個月，能力強得到重用者有之。在聯(lián)想，你永遠會是“小馬拉大車”，因為一旦你長成大馬，就會有更大的車讓你拉，這也迫使員工不斷給自己提出更高的要求，在提高中去應(yīng)對工作的壓力和挑戰(zhàn)。
　　二、塑造無縫溝通的文化
　　溝通是績效管理的一個重要特點，在大量的有關(guān)績效管理的專著、文章中作者們也都不約而同的強調(diào)了溝通對績效管理的作用，更有的人把溝通稱作績效管理的“靈魂”，可見溝通對績效管理的作用是多么重要。為什么溝通如此重要？這是因為在設(shè)定績效目標時，管理者需要同員工溝通，于是雙方就目標達成一致；績效目標制定以后，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題�？冃�目標往往略高于員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難。另外，由于市場環(huán)境的千變?nèi)f化，企業(yè)的經(jīng)營方針，經(jīng)營策略也會出現(xiàn)不可預(yù)料的調(diào)整，隨之變化的是員工績效目標的調(diào)整。所有的這些都需要管理者與員工一起，通過溝通幫助員工改進業(yè)績，提升水平。這個時候，管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業(yè)績，幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能，使績效目標朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，通過溝通讓員工明白自己的長處和短處，長處在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚，短處在以后的工作中注意克服，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的發(fā)揮績效管理的激勵作用。
　　然而，在企業(yè)實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。有的企業(yè)僅僅在設(shè)定績效目標時同員工做簡單的溝通，有的企業(yè)甚至連基本的溝通都沒有。在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個認可工作的機會；在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時候，也應(yīng)及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。這個時候，管理者不能假設(shè)員工自己知道而一味姑息一味不管不問，不管不問的最終結(jié)果只能是害了員工，于自己績效的提高和職業(yè)生涯的發(fā)展也無益。因此，我們再次強調(diào)：溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的整個始終，需要持續(xù)不斷地進行。
　　企業(yè)要塑造一種上下級之間的無縫溝通的文化氛圍。首先，企業(yè)高層領(lǐng)導應(yīng)該身先力行，養(yǎng)成主動溝通的好習慣。作為企業(yè)文化的建設(shè)者，也是企業(yè)文化的傳播者，他們的一言一行都將直接影響下級的行為和對文化的認同，無縫溝通對企業(yè)文化的形成也能起到很好的促進作用。不管是大型公司，還是小型企業(yè)，作為高層管理人員，定期安排一個固定的時間，單獨會見一下那些來自公司基層的員工，可以是表現(xiàn)突出的，也可以是問題員工，傾聽他們的意見和建議，不僅使您更具親和力，而且使組織減少官僚作風，保持溝通的順暢，讓您更多的了解基層的真實情況。對一些中層或基層的管理人員來講，要接受這種文化并自覺地把它作為自己管理工作的一個部分，我認為需要做以下兩個方面的工作：一是開展卓有成效的培訓，在培訓中一方面要講清楚有效溝通的重要意義，另一方面也要傳授一些溝通方面的技巧，消除由于方式不當造成的溝通不暢。二是通過績效管理進行強化，通過設(shè)置這方面的指標，引導管理人員重視溝通，因為考核的結(jié)果是要與其自身利益掛鉤的，因此效果肯定不錯。

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