摘要;績效考核是通過一定的方法和客觀的標準，對員工的思想品德、工作能力、工作成績、工作態(tài)度以及性格特點等進行的綜合評價，是人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作。隨著改革日趨深人，事業(yè)單位人力資源管理的主要方式轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵭衅溉沃坪驼衅钢啤?/p>

　　關(guān)鍵詞;事業(yè)單位,績效,考核,思考,管理

　　2009年9月2日，國務(wù)院總理溫家寶主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實施績效工資，并在2010年在各類型的事業(yè)單位逐步展開。實施績效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，是事業(yè)單位建立激勵機制的一個重要部分，其重要性不言而喻。有效的績效考核，變?nèi)肆�資源為人才開發(fā)，可以有效地調(diào)動員工的積極性，促進員工素質(zhì)的提高，保證事業(yè)單位管理目標的實現(xiàn)。

　　一、當前事業(yè)單位績效考核的現(xiàn)狀

　　當前溫州市有各類事業(yè)單位 3000多個，有工作人員近一萬人。95%以上的教師和醫(yī)生集中在由政府出資舉辦的各類事業(yè)單位，其各項事業(yè)經(jīng)費支出占財政支出的30%。事業(yè)單位績效考核作為一種以培養(yǎng)競爭力、打造高素質(zhì)團隊為目的的管理方式，已引起各單位的高度重視。近年來，事業(yè)單位不斷加強對績效考核工作的探索研究，創(chuàng)造性地開展工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績效考核尚有待進一步改進。這是因為績效管理因能績管理辦法的實施已全面推開，而與此配套的績效考核機制卻尚未建立。現(xiàn)在的能績考核只是分級別按年或隔年開展一次，嚴格地只是另一種意義上的“公務(wù)員年度考核”，因與工作績效考核相距太遠，還不能算是真正意義上的績效考核。日常工作的績效考核多由按月進行的目標考核承擔(dān)，而目標考核又因其以“考量當期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績效為目的的績效考核相去甚遠。就整個考核工作而言，考核內(nèi)容不能很好地反映各事業(yè)單位的行業(yè)特點、職業(yè)特點，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴重的均優(yōu)性和無差異性。因此，加強對績效評估與考核的專題研究與探索，已迫在眉睫。

　　二、事業(yè)單位績效考核的常見問題

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　　(一)考核觀念問題

　　績效考核本身存在認識偏差是制約績效考核的重要因素。許多傳統(tǒng)老舊的觀念依舊禁錮著事業(yè)單位員工的思想。有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對績效考核不重視,精力都放在完成單位的工作任務(wù)上,只是在年底的時候隨便組織起一個考核小組,根本無視考核的質(zhì)量。還有很多事業(yè)單位的員工也不了解考核的重要性，結(jié)果是大家“輪流坐莊”,民主測評走過場,流于形式,都做老好人。

　　(二)考核體系問題

　　1、考核內(nèi)容籠統(tǒng)

　　目前事業(yè)單位績效考核的方式比較單一,年度考核個人寫出工作總結(jié),然后就是進行民主的投票,真正把工作的實際情況全面參與考評的是寥寥無幾。不能全面的反應(yīng)員工的工作狀態(tài),和真正的考評相去甚遠。

　　2、考核指標雷同

　　很多事業(yè)單位對不同層級和類別的工作人員，采用相同的考核指標，且每項指標的權(quán)重也相同，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對任職者的素質(zhì)、能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度與效度。

　　3、考核等級過少

　　事業(yè)單位的人員績效考核等級一般分為3個等次，即“優(yōu)秀”、“稱職”和“不稱職”。多年的考核結(jié)果表明，能被評為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角，大家都集中在“稱職”檔次，基本沒有人“不稱職”，不能有效地體現(xiàn)工作人員的績效差別。人事部已決定把考核等級擴展為4個等次，增加“基本稱職”，但“基本稱職”容易引起“勉強稱職”的誤解，缺乏正激勵作用。

　　4、考核周期不科學(xué)

　　事業(yè)單位的人員工作績效考核一般采取的是年度考核。僅實行年度考核的最大弊端就是容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，考核者容易以被考核者最近幾周或幾個月的表現(xiàn)作為對其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時間的表現(xiàn)。缺乏平時考核，不能保證績效考核結(jié)果的信度和效度。

　　5、考核方法單一

　　目前，不少事業(yè)單位采用較為傳統(tǒng)的“打分法”，然后加權(quán)平均作為最后的成績，也有一些單位采用了“關(guān)鍵事件法”作為補充。這種方法較為簡便易行，但在考核結(jié)果的信度與效度方面存在很大的問題。采取簡單的績效考核方法，考核信度與效度勢必大打折扣，導(dǎo)致考核工作流于形式。此外,單位大都在年底突擊進行績效考核,依據(jù)的是年底的工作業(yè)績,并沒有將日常的工作業(yè)績納入考核指標,這樣就使得考核失去了重要的依據(jù)。

　　6、考核體系欠科學(xué)

　　考核指標體系是績效考核目標和內(nèi)容的具體化，是對被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進行全面檢查和科學(xué)評估的重要依據(jù)。現(xiàn)行的績效考核指標體系究其具體內(nèi)容和基本做法，欠科學(xué)的成份不少。首先，指標體系粗放性明顯。一是對德、能、勤、績沒有具體化和量化，考核實際上出現(xiàn)了一定程度的“盲點”。二是對德、能、勤、績的考核沒有區(qū)別對待，重顯績、輕隱績現(xiàn)象突出。其次，指標體系的區(qū)分度不高。一方面，指標體系的設(shè)置與員工的崗位職責(zé)脫節(jié)。另一方面，雖把被考核對象分為幾類，但考核的要素基本相同，在一定程度上誤導(dǎo)了員工的目標取向。再次，指標的操作性不強。年終考核沒有日常考核基礎(chǔ)的鋪墊，考核失去了重要的依據(jù)。

　　(三)考核衡量的問題

　　事業(yè)單位是依法設(shè)立的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)、不以營利為目的的社會組織，其中：從事公益服務(wù)、不以營利為目的是事業(yè)單位最重要的特征，由此也決定了事業(yè)單位的績效考核與企業(yè)的績效考核有著本質(zhì)的區(qū)別，它不能簡單地以利潤和經(jīng)濟成本為目標，而是要衡量所提供的公共服務(wù)的社會轉(zhuǎn)移價值，而這種衡量存在三個較大的難點：

　　1、公共服務(wù)的評價標準難以確定，比如中小學(xué)教育質(zhì)量，我們希望中小學(xué)為社會提供素質(zhì)教育，但什么是素質(zhì)，如何衡量素質(zhì)，目標難以確定，于是，多數(shù)教育管理部門以分數(shù)和升學(xué)率作為評估學(xué)校教育質(zhì)量的指標，因為這一指標容易確定，但遺憾的是，這種容易確定的、明確的指標，卻往往不能代表事業(yè)單位的設(shè)立使命。

　　2、公共服務(wù)的評價標準難以完全定量衡量，比如社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，很重要的一項工作就是健康服務(wù)與健康教育，而由于區(qū)域的不同、服務(wù)對象的不同，對此項工作的考核標準就比較難以量化，考核就有一定的難度。

　　3、公共服務(wù)的評價數(shù)據(jù)難以計算和獲取，對于企業(yè)來說，產(chǎn)值、利潤、合格率、成本等都可以通過企業(yè)的財務(wù)信息獲得，而事業(yè)單位則不然，一是有些工作的效果要經(jīng)過較長的時間才能顯現(xiàn)，二是針對公共服務(wù)的考核往往要引入社會評價的方式，要選擇相當數(shù)量的樣本進行調(diào)查，實現(xiàn)成本較高。

　　(四)考核導(dǎo)向運用問題

　　績效考核體系的設(shè)計根據(jù)工作性質(zhì)的不同可以分為目標導(dǎo)向和行為導(dǎo)向。一般來說，績效導(dǎo)向的評估體系更適合用于工作成果容易量化的產(chǎn)出性的工作。而工作內(nèi)容較為復(fù)雜的職位，由于被評估者的績效受到眾多因素的影響，工作的成果不易量化，或需要較長的時間，因而不宜使用績效導(dǎo)向的評估標準。但面對不應(yīng)采用績效導(dǎo)向的工作時依然用這種標準，導(dǎo)致很多工作在出成果之前，人們無視正在付出的努力;即使看見了，也不敢貿(mào)然茍同其人果真能出成績。結(jié)果是，越是干面上工作的，干事務(wù)性工作的，越是能立竿見影，認同度高。這容易造成短視現(xiàn)象。所謂“大器晚成”，即目標越是長遠的，越不可能短期見效。而一些多年才能見效的工作，如周期較長的科研項目、基礎(chǔ)研究、業(yè)余進修等，盡管從事者同時期投入的時間、精力、體力、腦力與同行相比，有過之而無不及，有時甚至貼上部分財力，面對獎勵、晉升也只有靠邊等的份。直到碩果結(jié)成，享受成功之時，鮮花和榮譽才接踵而來。這是一種情況。第二種情況是，因長期得不到單位的重視與支持，熬到成功之日，恐怕也到了離開該單位之時。第三種情況，就是奮斗多年，也沒有達到預(yù)期的效果，他的付出也將毫無獎勵。這些都是導(dǎo)向運用上的呆板和不當所導(dǎo)致的。

　　(五)考核激勵功能問題

　　績效考核的根本目標就是調(diào)動員工的積極性，實現(xiàn)組織目標。因此，激勵是績效考核的一項非常重要的功能。從需要層次理論來看，自我實現(xiàn)的需要是行政事業(yè)單位職工的主導(dǎo)需要，這一需要的滿足有利于最大限度地激發(fā)他們工作的積極性。但現(xiàn)行考核中一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻的員工，往往得不到應(yīng)有的績效結(jié)果。從期望值理論來分析，人之所以愿意從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標。但由于上述績效考核現(xiàn)象的存在，致使考核結(jié)果的準確度和利用率不高，一些員工通過努力實現(xiàn)組織目標的同時，個人目標卻無法達成，相反一些無所事事的人名利雙收，于是人們就對現(xiàn)行的績效考核置若罔聞或憤憤不平。從而致使績效考核的激勵功能沒有充分發(fā)揮作用。

　　三、績效考核研究解決的重點

　　解決考核中存在的問題，使績效考核工作科學(xué)化、規(guī)范化，使績效考核在人力資源管理中真正發(fā)揮獎勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的作用，并應(yīng)從以下幾個環(huán)節(jié)加以重視和完善。��

　　(一)要解決認識問題。績效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理辦法，從某種意義上說，績效考核就是為了實現(xiàn)既定的目標而開展的，針對執(zhí)行者或執(zhí)行組織的設(shè)定目標、分解目標、評價目標完成情況并進行動態(tài)矯正的管理過程，是以完成組織目標為核心前提的管理活動。我們不可否認，也不應(yīng)忽視個人(團隊)自利性的存在，然而，績效管理的邏輯是：當組織利益與個人或團隊利益發(fā)生沖突的時候，應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益，因為利益是個人利益的前提。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。

　　(二)要明確績效考核的目的。一是明確每個被評價主體的任務(wù)與目標;二是通過一系列的支持督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成;三是對任務(wù)、目標的完成情況進行客觀評價;四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力，四個目的正好構(gòu)成一個PDCA循環(huán)，其中唯有第三環(huán)節(jié)對量化的要求較高，為了達到精確評價，而使得績效考核體系和目標的設(shè)計非常復(fù)雜，實在是得不償失。要知道無論如何精確，都不可能實現(xiàn)在不同的崗位之間的完全公平，這是不爭的事實，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對一個蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究如何使得蛋糕如何做大。“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒有解決粥的均勻問題，經(jīng)常為此紛爭，為了確保公平，方丈沒有去設(shè)計更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個取粥，為了確保自已的利益不受損，值日和尚都會盡最大努力把粥分勻，問題由此而解。績效考核也是如此，我們要效力的是建立機制，讓大家努力達到目標，并努力做到“有效率的公平”。

　　(三)要明確考核內(nèi)容，量化、細化考核指標，增加績效考核的可操作性。以筆者所在的溫州市城市中心區(qū)建設(shè)指揮部績效考核實施放案為例，該方案確定4項考核指標，即工作績效指標(該指標體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果)、管理績效指標(該指標體現(xiàn)對處室(單位)內(nèi)部管理情況的結(jié)果)、周邊績效指標(該指標體現(xiàn)在指揮部內(nèi)部各處室(單位)之間工作上相互溝通、對接以及服務(wù)的結(jié)果)、能力態(tài)度指標(指被考核對象工作能力、對待工作的態(tài)度、工作作風(fēng))。同時分為3個層級的考核對象，即對指揮部處室(單位)考核、中層管理人員考核的、對一般工作人員考核。

　　方案從實際出發(fā)確定考核的內(nèi)容應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。具體操作時，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點、人員結(jié)構(gòu)，對德、能、勤、績四個考核要素進行具體的細化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細則，細化標準，硬化指標，量化打分，增強操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。要將考核結(jié)果具有參考性和適用性，可體現(xiàn)在績效工資分配、職位升降、職稱評聘、崗位調(diào)動、員工續(xù)聘解聘，先進評選等方面。

　　(四)加強平時考核資料的積累，充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節(jié)問題。具體可采取以科室為單位每月進行一次考核，并將考核累積起來。全單位每季考核一次，拉開科室之間的檔次，年終由全單位進行總考核，評出科室、職工年終考核檔次。加強平時工作的考核記錄，為年終大考提供可靠依據(jù)。��

　　(五)充分重視民主評議和民主測評工作。被考核者與所在部門的職工長期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，職工對被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關(guān)人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，才能避免以偏概全、主觀主義等問題。��

　　(六)考核工作既要專管部門又要注重管理方法。

　　不能把績效考核工作作為臨時性的工作，隨心所欲地拼湊班子，要由單位人力資源部門承擔(dān)起來，并且作為單位的日常工作去做，要由專人負責(zé)，建立健全職工的考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。也可考慮抽調(diào)內(nèi)部處室的人員再成立一個相對固定的績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核工作的具體組織執(zhí)行機構(gòu)。

　　績效考核管理方法應(yīng)綜合考慮單位所在的行業(yè)的成熟度和單位成熟度兩個主要指標，如圖：

　　戰(zhàn)略性績效管理

　　(擴張)

　　精細化績效管理

　　(固化)

　　戰(zhàn)略性績效管理

　　(入門)

　　對成熟度較低的行業(yè)，單位主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性績效管理，通過戰(zhàn)略的引導(dǎo)實現(xiàn)正確定位和有效擴張;對于成熟度較高的行業(yè)，單位主要應(yīng)采用精細化管理，通過精細化的管理進入行業(yè)，并實現(xiàn)生存和發(fā)展，其中戰(zhàn)略性績效考核方法目前主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計分方法，這類考核的特點是必須從單位的整體性出發(fā)，進行戰(zhàn)略或成功因素的研究，在此基礎(chǔ)上而進行目標分解和指標設(shè)計。

　　精細化績效考核方法包括基于流程，基于行業(yè)標準，基于項目三種方式，分別適用于不同類型的單位，如生產(chǎn)型，服務(wù)型，管理型。

　　(七)做好考核工作總結(jié)，加強績效考核的反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認真及時的總結(jié)績效考核中的經(jīng)驗、不足，以利于今后考核工作的改進，同時根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核的反饋環(huán)節(jié)，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

　　四、完善現(xiàn)行績效考核的基本思路

　　事業(yè)單位啟動績效考核必須把握好“一個中心、兩個基本點”，即：以績效改進為中心，以程序公平與標準公平為基本點。

　　(一)以績效改進為中心

　　客觀地講，績效考核的結(jié)果不可避免地存在非量化的、非可控的、非絕對公平的因素，即使是企業(yè)的績效考核也是如此，事業(yè)單位的考核更是無法做到。目前除少數(shù)企業(yè)化管理的單位之外，絕大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核還處于起步階段，許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績效管理、績效考核、考評、民主測評、目標管理、責(zé)任制的概念，因此，對于多數(shù)事業(yè)單位來說，第一輪的績效考核體系的建設(shè)和運行，更多的是績效管理概念的普及、理解與導(dǎo)入。績效管理是一個循環(huán)，自績效計劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績效考核、績效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進入下一輪績效循環(huán);在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢;而績效管理的目的，正是促進被考核者達成目標，并實現(xiàn)績效的持續(xù)改進。其中，考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，績效工資只是績效考核結(jié)果的一種應(yīng)用方式，考核不是目的而僅僅是績效改進的手段。

　　(二)程序公平

　　所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。 事業(yè)單位績效考核首先要做到程序公平。之所以這樣說，基于三個考慮：首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標的量化程度低、標準化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影響;其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績效考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因為程序的規(guī)范難度相對較小;第三，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎金而開展的年終考評轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷崿F(xiàn)目標而進行的績效管理。

　　實現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、認同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績效管理程序固化、標準化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運動式”的績效考核。

　　(三)標準公平

　　所謂標準公平，對于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標和標準并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對每個被考核單元給出客觀、公平的評價。

　　事業(yè)單位績效考核的終極目標是要做到標準公平。所謂標準公平，體現(xiàn)在四個關(guān)鍵點：

　　首先，一個績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營目標，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標，因為這才是績效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計劃和工作報告，這是一個很好的基礎(chǔ)條件。

　　其次，需要有一套程序、一個部門或崗位負責(zé)分解上述目標，形成針對中層以上管理人員和科室的考核指標，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項工作是一項長期性的工作，每個季度、每個月都需要跟蹤指標的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進行調(diào)整。

　　第三，需要建立分層分類的崗位考核指標庫，以及針對科室負責(zé)人的績效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點;而科室負責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。

　　第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評估程序。需要財務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時間、數(shù)據(jù)報送口徑;需要考核小組、述職會或360度評價的，要建立盡可能詳盡的評價標準或“目標錨”;需要外部評價的，要做好外部評價機構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

　　五、績效考核應(yīng)用問題的解決方法

　　(一)建立科學(xué)現(xiàn)代的績效管理體系。管理學(xué)專家說過，績效管理制度應(yīng)該有三個部分，并且同時持續(xù)地在全年度中進行：績效計劃;每天的指導(dǎo)(協(xié)助員工成功);績效評估。事業(yè)單位績效管理不能局限于單一的數(shù)字績效，品質(zhì)(包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰衡量)、數(shù)量、時間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績效考核包括任務(wù)績效和周邊績效，在對工作數(shù)量、質(zhì)量和時效等方面評估的同時，對工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團隊管理等支持工作因素進行典型行為描述評價。如：特性評估、行為定位式評估尺度、目標管理法、關(guān)鍵事件法、360度評估法等均可在事業(yè)單位進行使用;隨著對團隊工作的重視，全面質(zhì)量管理(TQM)、工作表現(xiàn)標的和所得共享也可以成為事業(yè)單位績效評估的常用方法。

　　績效考核要注意日常評估相結(jié)合的綜合考核。各級事業(yè)單位的工作人員不僅要通過日常工作了解實際工作中工作人員的業(yè)績,而且還可以通過綜合評估方法全面了解工作人員在某一段時間內(nèi)的工作績效。可采取每月、每半年一次的持續(xù)考核與年終總結(jié)相結(jié)合的工作人員考核方法。每月評估的評估工作在平常時期,并逐漸積累形成的整體印象,并為半年、年底評估提供更詳細的基礎(chǔ)資料。

　　(二)考核指標必須具備可操作性，合理權(quán)重比例。績效考核指標應(yīng)符合以下三項條件:第一,對不同層次或不同類型的測試對象,考核指標體系應(yīng)該是不同的;第二,在不同層次或不同類型的測試對象的評價,評價指標應(yīng)給予不同的權(quán)重;第三,定性分析與定量分析指標的可比性,以加強評價。在這個前提下,根據(jù)不同機構(gòu)的特點和崗位職責(zé),在“德,能,勤、績、廉”的方面設(shè)置一些詳細的指標。每項指標的考核,應(yīng)加以具體和詳細的說明,以減少對考核理解的不同導(dǎo)致不同的偏差。因此,事業(yè)單位要根據(jù)不同層次或不同類型的測試對象,將績效考核指標細分,使用定性指標和定量指標相結(jié)合形式的指標體系,以克服原有評考核過于機械,死板的不足之處。

　　權(quán)重表示單個考核指標在指標體系中的現(xiàn)對重要程度。在考核指標的權(quán)重設(shè)置上要嚴謹合理、分配適中，區(qū)別對待，避免重輕不分、本末倒置。

　　如下圖溫州市城市中心區(qū)建設(shè)指揮部績考核對象對應(yīng)考核指標權(quán)重表根據(jù)單位的實際情況進行設(shè)置，有一定的參考價值

　　考核對象

　　考核指標處室(單位)中層管理人員一般工作人員

　　工作績效指標60%

　　80%

　　70%

　　管理績效指標25%/

　　周邊績效指標15%/

　　能力態(tài)度指標/20%30%

　　(三)建立績效考核與員工個人收入之間的聯(lián)動關(guān)系。現(xiàn)在不少事業(yè)單位都建立了系統(tǒng)的工資標準,要將員工的個人收入與績效考核的結(jié)果形成正相關(guān)的關(guān)系。要根據(jù)自己單位崗位目標任務(wù)的要求和考核情況,及時進行績效工資和獎懲兌現(xiàn),鼓勵先進,鞭策后進,形成獎優(yōu)罰劣,獎勤罰懶,“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。實現(xiàn)勞動報酬和單位效益掛鉤,既體現(xiàn)按勞分配的原則,又使集體和個人利益都得到較好的體現(xiàn)。在績效考核中，薪酬設(shè)計首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和員工間公平。亞當斯的公平理論指出，員工傾向于通過比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進行比較，來做出公平性判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過去的工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力和工作績效，產(chǎn)出是他們覺察到的從工作雇主那里獲得的報酬，包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全、社會報酬和心理報酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應(yīng)當認真研究這個問題。從事業(yè)單位發(fā)展和長時間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。

　　(四)考核程序注重流程的規(guī)范。一般的考核程序是由領(lǐng)導(dǎo)考核自己屬下的工作業(yè)績,再由同事之間互相考核。目前這種狀況造成了兩種極端的情況。領(lǐng)導(dǎo)來決定績效考核的話,會造成領(lǐng)導(dǎo)按照個人的好惡以及與員工的私人關(guān)系來評判。而由員工打分或者投票來決定的話,同樣也會產(chǎn)生不利影響。應(yīng)當采用科學(xué)規(guī)范方法加以管理,進行多層次的考核，既要避免領(lǐng)導(dǎo)的不公而且也要防止出現(xiàn)“老好人”的現(xiàn)象。

　　(五)完善考核成果備案制度。建立健全月考核、季評定、年度總評的考核備案制度，加大對考核工作的規(guī)范化建設(shè)。同時，加快考核工作信息化建設(shè)，實現(xiàn)考核參數(shù)采集制度化、規(guī)范化、自動化。并通過現(xiàn)代化信息技術(shù)、加強對職工隊伍狀況預(yù)測研究，執(zhí)行決策責(zé)任落實、業(yè)績貢獻等科學(xué)評估，從而增強可靠的決策依據(jù)，和考核工作的準確性、效益的最大化。

　　(六)建立考核結(jié)果申訴受理機制

　　考核結(jié)果申訴受理機制是績效考核規(guī)范性、民主性、公開性的最終體現(xiàn)。被考核對象如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式提出申訴。被考核對象以書面形式向申訴受理機構(gòu)(績效考核主管部門或工作領(lǐng)導(dǎo)小組)提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人姓名、處室(單位)、申訴事項、申訴理由，申訴書要求經(jīng)直接上級領(lǐng)導(dǎo)簽字同意上報。

　　申訴受理機構(gòu)接到申訴后，應(yīng)在五個工作日做出是否受理的答復(fù)。人事教育處不能解決的申訴，應(yīng)及時上報指揮部績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組處理，并將進展情況告知申訴人，指揮部績效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組在接到申訴后，十個工作日內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

　　六、績效考核結(jié)果的轉(zhuǎn)化和利用

　　績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的應(yīng)用。只有及時合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個環(huán)節(jié)，增強激勵機制，增強職工的自身壓力和危機感，才能調(diào)動廣大職工的工作積極性，績效考核才能充分發(fā)揮作用。績效考核結(jié)果應(yīng)如何轉(zhuǎn)化和利用到哪些環(huán)節(jié)呢?��

　　(一)績效考核與提薪和獎金的關(guān)系

　　目前許多事業(yè)單位建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，兩年一晉級”的工資晉升方式，并且工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進行。

　　合理的薪酬不僅是對員工工作成果的承認，而且可以產(chǎn)生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。我們應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。��

　　在考核結(jié)果的運用方面，提薪與獎金有兩點不同，一是獎金分配應(yīng)與能力考核無關(guān)，二是參考的比重應(yīng)有所不同。建議按圖1 績效考核與提薪和獎金的關(guān)系

　　圖1說明，對獎金分配來說，60%依據(jù)成績考核，40%依據(jù)態(tài)度考核;對于提薪來說，30%依據(jù)成績考核，40%依據(jù)態(tài)度考核，30%依據(jù)能力考核。��

　　(二)績效考核與晉升、調(diào)動

　　每個員工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，職工有了工作，拿到工資，就會希望進一步獲得單位的承認，他們會為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安。總之，員工希望晉升。而單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。

　　當把考核引進競爭機制，并作為晉升依據(jù)的同時，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅(qū)使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且人們會發(fā)現(xiàn)把工作做漂亮了，是多么令人愉快，這就使晉升工作以及考核工作發(fā)生根本性的變革，考核不再是單純的職工能力的核查，考核將在指導(dǎo)、幫助和教育職工做好工作方面發(fā)揮作用。考核過程表現(xiàn)為職工能力開發(fā)的過程，考核結(jié)果意味著職工晉升條件的成熟。

　　如圖2　績效考核與提薪、獎金、晉升的關(guān)系(見附件)

　　圖中的百分比是一組理論數(shù)據(jù)，單位可以根據(jù)內(nèi)部具體情況確定。以晉升為目的的考核過程中，還會自然發(fā)現(xiàn)一些職工與本職工作不相適應(yīng)，并確定何種工作更適合于他，隨之做出相應(yīng)的“調(diào)整”，即“人事調(diào)動”或“工作輪換”。��

　　(三)績效考核的地位��

　　綜前所述，按照一定的標準，對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結(jié)果運用于工資、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。

　　通過圖3可明顯看出績效考核是提薪、獎金、晉升、調(diào)動、教育培訓(xùn)等工作的基礎(chǔ)與前提，只有做好績效考核工作，為各項工作的開展提供理論依據(jù)，才能充分發(fā)揮績效考核的作用，才能使人力資源各項工作得以完善。��

　　結(jié)合事業(yè)單位的實際，加強績效考核工作，有效利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，可以維護績效考核工作的嚴肅性，增強考核工作的可比度、準確度和可信度，達到對職工多層次、多角度的了解，加深對職工個人和整個職工隊伍的全面認識。同時，可以提高考核結(jié)果的認同率，促進職工思想建設(shè)，激發(fā)職工的競爭意識和進取精神，增強職工的工作責(zé)任心和提高自身素質(zhì)的緊迫感，進而提高人力資源管理工作水平，使績效考核工作在人力資源管理中的重要作用得以發(fā)揮。