摘要;績(jī)效考核是通過(guò)一定的方法和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工的思想品德、工作能力、工作成績(jī)、工作態(tài)度以及性格特點(diǎn)等進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)，是人力資源管理工作的重要內(nèi)容及基礎(chǔ)性工作。隨著改革日趨深人，事業(yè)單位人力資源管理的主要方式轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)行聘任制和招聘制。

　　關(guān)鍵詞;事業(yè)單位,績(jī)效,考核,思考,管理

　　2009年9月2日，國(guó)務(wù)院總理溫家寶主持召開(kāi)國(guó)務(wù)院常務(wù)會(huì)議，決定在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位和其他事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資，并在2010年在各類(lèi)型的事業(yè)單位逐步展開(kāi)。實(shí)施績(jī)效工資是事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容，是事業(yè)單位建立激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)重要部分，其重要性不言而喻。有效的績(jī)效考核，變?nèi)肆�資源為人才開(kāi)發(fā)，可以有效地調(diào)動(dòng)員工的積極性，促進(jìn)員工素質(zhì)的提高，保證事業(yè)單位管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　一、當(dāng)前事業(yè)單位績(jī)效考核的現(xiàn)狀

　　當(dāng)前溫州市有各類(lèi)事業(yè)單位 3000多個(gè)，有工作人員近一萬(wàn)人。95%以上的教師和醫(yī)生集中在由政府出資舉辦的各類(lèi)事業(yè)單位，其各項(xiàng)事業(yè)經(jīng)費(fèi)支出占財(cái)政支出的30%。事業(yè)單位績(jī)效考核作為一種以培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、打造高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)為目的的管理方式，已引起各單位的高度重視。近年來(lái)，事業(yè)單位不斷加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的探索研究，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作并取得了一定成效。但由于受諸多主客觀因素制約，績(jī)效考核尚有待進(jìn)一步改進(jìn)。這是因?yàn)榭?jī)效管理因能績(jī)管理辦法的實(shí)施已全面推開(kāi)，而與此配套的績(jī)效考核機(jī)制卻尚未建立。現(xiàn)在的能績(jī)考核只是分級(jí)別按年或隔年開(kāi)展一次，嚴(yán)格地只是另一種意義上的“公務(wù)員年度考核”，因與工作績(jī)效考核相距太遠(yuǎn)，還不能算是真正意義上的績(jī)效考核。日常工作的績(jī)效考核多由按月進(jìn)行的目標(biāo)考核承擔(dān)，而目標(biāo)考核又因其以“考量當(dāng)期任務(wù)完成”為目的，仍與以提高績(jī)效為目的的績(jī)效考核相去甚遠(yuǎn)。就整個(gè)考核工作而言，考核內(nèi)容不能很好地反映各事業(yè)單位的行業(yè)特點(diǎn)、職業(yè)特點(diǎn)，考核結(jié)果難以區(qū)分工作優(yōu)劣，考核中呈現(xiàn)出了嚴(yán)重的均優(yōu)性和無(wú)差異性。因此，加強(qiáng)對(duì)績(jī)效評(píng)估與考核的專(zhuān)題研究與探索，已迫在眉睫。

　　二、事業(yè)單位績(jī)效考核的常見(jiàn)問(wèn)題

　　��

　　(一)考核觀念問(wèn)題

　　績(jī)效考核本身存在認(rèn)識(shí)偏差是制約績(jī)效考核的重要因素。許多傳統(tǒng)老舊的觀念依舊禁錮著事業(yè)單位員工的思想。有些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核不重視,精力都放在完成單位的工作任務(wù)上,只是在年底的時(shí)候隨便組織起一個(gè)考核小組,根本無(wú)視考核的質(zhì)量。還有很多事業(yè)單位的員工也不了解考核的重要性，結(jié)果是大家“輪流坐莊”,民主測(cè)評(píng)走過(guò)場(chǎng),流于形式,都做老好人。

　　(二)考核體系問(wèn)題

　　1、考核內(nèi)容籠統(tǒng)

　　目前事業(yè)單位績(jī)效考核的方式比較單一,年度考核個(gè)人寫(xiě)出工作總結(jié),然后就是進(jìn)行民主的投票,真正把工作的實(shí)際情況全面參與考評(píng)的是寥寥無(wú)幾。不能全面的反應(yīng)員工的工作狀態(tài),和真正的考評(píng)相去甚遠(yuǎn)。

　　2、考核指標(biāo)雷同

　　很多事業(yè)單位對(duì)不同層級(jí)和類(lèi)別的工作人員，采用相同的考核指標(biāo)，且每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重也相同，不能體現(xiàn)不同工作崗位之間的崗位職責(zé)以及對(duì)任職者的素質(zhì)、能力的要求，降低了考核結(jié)果的信度與效度。

　　3、考核等級(jí)過(guò)少

　　事業(yè)單位的人員績(jī)效考核等級(jí)一般分為3個(gè)等次，即“優(yōu)秀”、“稱(chēng)職”和“不稱(chēng)職”。多年的考核結(jié)果表明，能被評(píng)為“優(yōu)秀”的人員鳳毛麟角，大家都集中在“稱(chēng)職”檔次，基本沒(méi)有人“不稱(chēng)職”，不能有效地體現(xiàn)工作人員的績(jī)效差別。人事部已決定把考核等級(jí)擴(kuò)展為4個(gè)等次，增加“基本稱(chēng)職”，但“基本稱(chēng)職”容易引起“勉強(qiáng)稱(chēng)職”的誤解，缺乏正激勵(lì)作用。

　　4、考核周期不科學(xué)

　　事業(yè)單位的人員工作績(jī)效考核一般采取的是年度考核。僅實(shí)行年度考核的最大弊端就是容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”，考核者容易以被考核者最近幾周或幾個(gè)月的表現(xiàn)作為對(duì)其年度考核的尺度，而忽視其在一年的大部分時(shí)間的表現(xiàn)。缺乏平時(shí)考核，不能保證績(jī)效考核結(jié)果的信度和效度。

　　5、考核方法單一

　　目前，不少事業(yè)單位采用較為傳統(tǒng)的“打分法”，然后加權(quán)平均作為最后的成績(jī)，也有一些單位采用了“關(guān)鍵事件法”作為補(bǔ)充。這種方法較為簡(jiǎn)便易行，但在考核結(jié)果的信度與效度方面存在很大的問(wèn)題。采取簡(jiǎn)單的績(jī)效考核方法，考核信度與效度勢(shì)必大打折扣，導(dǎo)致考核工作流于形式。此外,單位大都在年底突擊進(jìn)行績(jī)效考核,依據(jù)的是年底的工作業(yè)績(jī),并沒(méi)有將日常的工作業(yè)績(jī)納入考核指標(biāo),這樣就使得考核失去了重要的依據(jù)。

　　6、考核體系欠科學(xué)

　　考核指標(biāo)體系是績(jī)效考核目標(biāo)和內(nèi)容的具體化，是對(duì)被考核者崗位職責(zé)和工作任務(wù)完成情況進(jìn)行全面檢查和科學(xué)評(píng)估的重要依據(jù)。現(xiàn)行的績(jī)效考核指標(biāo)體系究其具體內(nèi)容和基本做法，欠科學(xué)的成份不少。首先，指標(biāo)體系粗放性明顯。一是對(duì)德、能、勤、績(jī)沒(méi)有具體化和量化，考核實(shí)際上出現(xiàn)了一定程度的“盲點(diǎn)”。二是對(duì)德、能、勤、績(jī)的考核沒(méi)有區(qū)別對(duì)待，重顯績(jī)、輕隱績(jī)現(xiàn)象突出。其次，指標(biāo)體系的區(qū)分度不高。一方面，指標(biāo)體系的設(shè)置與員工的崗位職責(zé)脫節(jié)。另一方面，雖把被考核對(duì)象分為幾類(lèi)，但考核的要素基本相同，在一定程度上誤導(dǎo)了員工的目標(biāo)取向。再次，指標(biāo)的操作性不強(qiáng)。年終考核沒(méi)有日常考核基礎(chǔ)的鋪墊，考核失去了重要的依據(jù)。

　　(三)考核衡量的問(wèn)題

　　事業(yè)單位是依法設(shè)立的、從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等公益服務(wù)、不以營(yíng)利為目的的社會(huì)組織，其中：從事公益服務(wù)、不以營(yíng)利為目的是事業(yè)單位最重要的特征，由此也決定了事業(yè)單位的績(jī)效考核與企業(yè)的績(jī)效考核有著本質(zhì)的區(qū)別，它不能簡(jiǎn)單地以利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)成本為目標(biāo)，而是要衡量所提供的公共服務(wù)的社會(huì)轉(zhuǎn)移價(jià)值，而這種衡量存在三個(gè)較大的難點(diǎn)：

　　1、公共服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以確定，比如中小學(xué)教育質(zhì)量，我們希望中小學(xué)為社會(huì)提供素質(zhì)教育，但什么是素質(zhì)，如何衡量素質(zhì)，目標(biāo)難以確定，于是，多數(shù)教育管理部門(mén)以分?jǐn)?shù)和升學(xué)率作為評(píng)估學(xué)校教育質(zhì)量的指標(biāo)，因?yàn)檫@一指標(biāo)容易確定，但遺憾的是，這種容易確定的、明確的指標(biāo)，卻往往不能代表事業(yè)單位的設(shè)立使命。

　　2、公共服務(wù)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以完全定量衡量，比如社區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，很重要的一項(xiàng)工作就是健康服務(wù)與健康教育，而由于區(qū)域的不同、服務(wù)對(duì)象的不同，對(duì)此項(xiàng)工作的考核標(biāo)準(zhǔn)就比較難以量化，考核就有一定的難度。

　　3、公共服務(wù)的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)難以計(jì)算和獲取，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)值、利潤(rùn)、合格率、成本等都可以通過(guò)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息獲得，而事業(yè)單位則不然，一是有些工作的效果要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間才能顯現(xiàn)，二是針對(duì)公共服務(wù)的考核往往要引入社會(huì)評(píng)價(jià)的方式，要選擇相當(dāng)數(shù)量的樣本進(jìn)行調(diào)查，實(shí)現(xiàn)成本較高。

　　(四)考核導(dǎo)向運(yùn)用問(wèn)題

　　績(jī)效考核體系的設(shè)計(jì)根據(jù)工作性質(zhì)的不同可以分為目標(biāo)導(dǎo)向和行為導(dǎo)向。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估體系更適合用于工作成果容易量化的產(chǎn)出性的工作。而工作內(nèi)容較為復(fù)雜的職位，由于被評(píng)估者的績(jī)效受到眾多因素的影響，工作的成果不易量化，或需要較長(zhǎng)的時(shí)間，因而不宜使用績(jī)效導(dǎo)向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但面對(duì)不應(yīng)采用績(jī)效導(dǎo)向的工作時(shí)依然用這種標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很多工作在出成果之前，人們無(wú)視正在付出的努力;即使看見(jiàn)了，也不敢貿(mào)然茍同其人果真能出成績(jī)。結(jié)果是，越是干面上工作的，干事務(wù)性工作的，越是能立竿見(jiàn)影，認(rèn)同度高。這容易造成短視現(xiàn)象。所謂“大器晚成”，即目標(biāo)越是長(zhǎng)遠(yuǎn)的，越不可能短期見(jiàn)效。而一些多年才能見(jiàn)效的工作，如周期較長(zhǎng)的科研項(xiàng)目、基礎(chǔ)研究、業(yè)余進(jìn)修等，盡管從事者同時(shí)期投入的時(shí)間、精力、體力、腦力與同行相比，有過(guò)之而無(wú)不及，有時(shí)甚至貼上部分財(cái)力，面對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)、晉升也只有靠邊等的份。直到碩果結(jié)成，享受成功之時(shí)，鮮花和榮譽(yù)才接踵而來(lái)。這是一種情況。第二種情況是，因長(zhǎng)期得不到單位的重視與支持，熬到成功之日，恐怕也到了離開(kāi)該單位之時(shí)。第三種情況，就是奮斗多年，也沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，他的付出也將毫無(wú)獎(jiǎng)勵(lì)。這些都是導(dǎo)向運(yùn)用上的呆板和不當(dāng)所導(dǎo)致的。

　　(五)考核激勵(lì)功能問(wèn)題

　　績(jī)效考核的根本目標(biāo)就是調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，激勵(lì)是績(jī)效考核的一項(xiàng)非常重要的功能。從需要層次理論來(lái)看，自我實(shí)現(xiàn)的需要是行政事業(yè)單位職工的主導(dǎo)需要，這一需要的滿(mǎn)足有利于最大限度地激發(fā)他們工作的積極性。但現(xiàn)行考核中一些從事創(chuàng)造性工作或者在工作中做出較大貢獻(xiàn)的員工，往往得不到應(yīng)有的績(jī)效結(jié)果。從期望值理論來(lái)分析，人之所以愿意從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)。但由于上述績(jī)效考核現(xiàn)象的存在，致使考核結(jié)果的準(zhǔn)確度和利用率不高，一些員工通過(guò)努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，個(gè)人目標(biāo)卻無(wú)法達(dá)成，相反一些無(wú)所事事的人名利雙收，于是人們就對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核置若罔聞或憤憤不平。從而致使績(jī)效考核的激勵(lì)功能沒(méi)有充分發(fā)揮作用。

　　三、績(jī)效考核研究解決的重點(diǎn)

　　解決考核中存在的問(wèn)題，使績(jī)效考核工作科學(xué)化、規(guī)范化，使績(jī)效考核在人力資源管理中真正發(fā)揮獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰的作用，并應(yīng)從以下幾個(gè)環(huán)節(jié)加以重視和完善。��

　　(一)要解決認(rèn)識(shí)問(wèn)題。績(jī)效管理本身就是一種“制造矛盾”的管理辦法，從某種意義上說(shuō)，績(jī)效考核就是為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)而開(kāi)展的，針對(duì)執(zhí)行者或執(zhí)行組織的設(shè)定目標(biāo)、分解目標(biāo)、評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況并進(jìn)行動(dòng)態(tài)矯正的管理過(guò)程，是以完成組織目標(biāo)為核心前提的管理活動(dòng)。我們不可否認(rèn)，也不應(yīng)忽視個(gè)人(團(tuán)隊(duì))自利性的存在，然而，績(jī)效管理的邏輯是：當(dāng)組織利益與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)利益發(fā)生沖突的時(shí)候，應(yīng)首先關(guān)注和保證組織利益，因?yàn)槔�益是個(gè)人利益的前提。與人力資源管理的其他職能相比，績(jī)效考核是人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。要通過(guò)宣傳、鼓勵(lì)，使單位領(lǐng)導(dǎo)、考核對(duì)象、廣大職工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核工作的重要性和必要性，把績(jī)效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績(jī)效考核真正發(fā)揮作用。

　　(二)要明確績(jī)效考核的目的。一是明確每個(gè)被評(píng)價(jià)主體的任務(wù)與目標(biāo);二是通過(guò)一系列的支持督導(dǎo)，確保任務(wù)的完成;三是對(duì)任務(wù)、目標(biāo)的完成情況進(jìn)行客觀評(píng)價(jià);四是提高被考核主體的任務(wù)完成能力，四個(gè)目的正好構(gòu)成一個(gè)PDCA循環(huán)，其中唯有第三環(huán)節(jié)對(duì)量化的要求較高，為了達(dá)到精確評(píng)價(jià)，而使得績(jī)效考核體系和目標(biāo)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，實(shí)在是得不償失。要知道無(wú)論如何精確，都不可能實(shí)現(xiàn)在不同的崗位之間的完全公平，這是不爭(zhēng)的事實(shí)，把大量的精力用在量化上，形象的比喻就是：面對(duì)一個(gè)蛋糕，全力研究如何使得蛋糕分得更科學(xué)，而不是研究如何使得蛋糕如何做大。“和尚分粥”的故事很值得我們思考：故事中和尚每天有一人值日分粥，用了許多辦法都沒(méi)有解決粥的均勻問(wèn)題，經(jīng)常為此紛爭(zhēng)，為了確保公平，方丈沒(méi)有去設(shè)計(jì)更精確的量具，而是命分粥和尚最后一個(gè)取粥，為了確保自已的利益不受損，值日和尚都會(huì)盡最大努力把粥分勻，問(wèn)題由此而解。績(jī)效考核也是如此，我們要效力的是建立機(jī)制，讓大家努力達(dá)到目標(biāo)，并努力做到“有效率的公平”。

　　(三)要明確考核內(nèi)容，量化、細(xì)化考核指標(biāo)，增加績(jī)效考核的可操作性。以筆者所在的溫州市城市中心區(qū)建設(shè)指揮部績(jī)效考核實(shí)施放案為例，該方案確定4項(xiàng)考核指標(biāo)，即工作績(jī)效指標(biāo)(該指標(biāo)體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果)、管理績(jī)效指標(biāo)(該指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)處室(單位)內(nèi)部管理情況的結(jié)果)、周邊績(jī)效指標(biāo)(該指標(biāo)體現(xiàn)在指揮部?jī)?nèi)部各處室(單位)之間工作上相互溝通、對(duì)接以及服務(wù)的結(jié)果)、能力態(tài)度指標(biāo)(指被考核對(duì)象工作能力、對(duì)待工作的態(tài)度、工作作風(fēng))。同時(shí)分為3個(gè)層級(jí)的考核對(duì)象，即對(duì)指揮部處室(單位)考核、中層管理人員考核的、對(duì)一般工作人員考核。

　　方案從實(shí)際出發(fā)確定考核的內(nèi)容應(yīng)以其承擔(dān)現(xiàn)職工作所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面。具體操作時(shí)，要根據(jù)事業(yè)單位自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對(duì)德、能、勤、績(jī)四個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化，多方面、多角度制定詳盡的細(xì)則，細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，硬化指標(biāo)，量化打分，增強(qiáng)操作性，防止一把尺子量人的粗放式考核。要將考核結(jié)果具有參考性和適用性，可體現(xiàn)在績(jī)效工資分配、職位升降、職稱(chēng)評(píng)聘、崗位調(diào)動(dòng)、員工續(xù)聘解聘，先進(jìn)評(píng)選等方面。

　　(四)加強(qiáng)平時(shí)考核資料的積累，充分考慮平時(shí)考核的比重，以解決年終考核與平時(shí)考核脫節(jié)問(wèn)題。具體可采取以科室為單位每月進(jìn)行一次考核，并將考核累積起來(lái)。全單位每季考核一次，拉開(kāi)科室之間的檔次，年終由全單位進(jìn)行總考核，評(píng)出科室、職工年終考核檔次。加強(qiáng)平時(shí)工作的考核記錄，為年終大考提供可靠依據(jù)。��

　　(五)充分重視民主評(píng)議和民主測(cè)評(píng)工作。被考核者與所在部門(mén)的職工長(zhǎng)期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，職工對(duì)被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績(jī)、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，考核時(shí)可采取職工座談會(huì)、找有關(guān)人員面談等民主評(píng)議形式，充分聽(tīng)取群眾的意見(jiàn)，才能避免以偏概全、主觀主義等問(wèn)題。��

　　(六)考核工作既要專(zhuān)管部門(mén)又要注重管理方法。

　　不能把績(jī)效考核工作作為臨時(shí)性的工作，隨心所欲地拼湊班子，要由單位人力資源部門(mén)承擔(dān)起來(lái)，并且作為單位的日常工作去做，要由專(zhuān)人負(fù)責(zé)，建立健全職工的考核臺(tái)帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。也可考慮抽調(diào)內(nèi)部處室的人員再成立一個(gè)相對(duì)固定的績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，作為考核工作的具體組織執(zhí)行機(jī)構(gòu)。

　　績(jī)效考核管理方法應(yīng)綜合考慮單位所在的行業(yè)的成熟度和單位成熟度兩個(gè)主要指標(biāo)，如圖：

　　戰(zhàn)略性績(jī)效管理

　　(擴(kuò)張)

　　精細(xì)化績(jī)效管理

　　(固化)

　　戰(zhàn)略性績(jī)效管理

　　(入門(mén))

　　對(duì)成熟度較低的行業(yè)，單位主要應(yīng)采取戰(zhàn)略性績(jī)效管理，通過(guò)戰(zhàn)略的引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)正確定位和有效擴(kuò)張;對(duì)于成熟度較高的行業(yè)，單位主要應(yīng)采用精細(xì)化管理，通過(guò)精細(xì)化的管理進(jìn)入行業(yè)，并實(shí)現(xiàn)生存和發(fā)展，其中戰(zhàn)略性績(jī)效考核方法目前主要是關(guān)鍵成功因素法和平衡計(jì)分方法，這類(lèi)考核的特點(diǎn)是必須從單位的整體性出發(fā)，進(jìn)行戰(zhàn)略或成功因素的研究，在此基礎(chǔ)上而進(jìn)行目標(biāo)分解和指標(biāo)設(shè)計(jì)。

　　精細(xì)化績(jī)效考核方法包括基于流程，基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，基于項(xiàng)目三種方式，分別適用于不同類(lèi)型的單位，如生產(chǎn)型，服務(wù)型，管理型。

　　(七)做好考核工作總結(jié)，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)的總結(jié)績(jī)效考核中的經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)，同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，分類(lèi)排隊(duì)，找出不足，提出整改意見(jiàn)。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋環(huán)節(jié)，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說(shuō)明或補(bǔ)充的機(jī)會(huì)，從而通過(guò)考核對(duì)被考核者起到激勵(lì)和鞭策作用。

　　四、完善現(xiàn)行績(jī)效考核的基本思路

　　事業(yè)單位啟動(dòng)績(jī)效考核必須把握好“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”，即：以績(jī)效改進(jìn)為中心，以程序公平與標(biāo)準(zhǔn)公平為基本點(diǎn)。

　　(一)以績(jī)效改進(jìn)為中心

　　客觀地講，績(jī)效考核的結(jié)果不可避免地存在非量化的、非可控的、非絕對(duì)公平的因素，即使是企業(yè)的績(jī)效考核也是如此，事業(yè)單位的考核更是無(wú)法做到。目前除少數(shù)企業(yè)化管理的單位之外，絕大多數(shù)事業(yè)單位的績(jī)效考核還處于起步階段，許多單位的干部、員工甚至還不能完全區(qū)別績(jī)效管理、績(jī)效考核、考評(píng)、民主測(cè)評(píng)、目標(biāo)管理、責(zé)任制的概念，因此，對(duì)于多數(shù)事業(yè)單位來(lái)說(shuō)，第一輪的績(jī)效考核體系的建設(shè)和運(yùn)行，更多的是績(jī)效管理概念的普及、理解與導(dǎo)入。績(jī)效管理是一個(gè)循環(huán)，自績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，經(jīng)過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效反饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個(gè)閉環(huán);經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績(jī)效循環(huán);在這一過(guò)程中，組織績(jī)效呈螺旋上升的趨勢(shì);而績(jī)效管理的目的，正是促進(jìn)被考核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)。其中，考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效工資只是績(jī)效考核結(jié)果的一種應(yīng)用方式，考核不是目的而僅僅是績(jī)效改進(jìn)的手段。

　　(二)程序公平

　　所謂程序公平，即績(jī)效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開(kāi)。 事業(yè)單位績(jī)效考核首先要做到程序公平。之所以這樣說(shuō)，基于三個(gè)考慮：首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問(wèn)題，則考核的公信力將大受影響;其次，績(jī)效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索，而事業(yè)單位績(jī)效考核剛開(kāi)始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫(kù)等都不完善，因此，需要先從程序的規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對(duì)較小;第三，通過(guò)程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎(jiǎng)金而開(kāi)展的年終考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績(jī)效管理。

　　實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過(guò)培訓(xùn)令大家理解、認(rèn)同績(jī)效管理的意義與目的，第三要設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引入軟件等方法，將績(jī)效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一陣風(fēng)、運(yùn)動(dòng)式”的績(jī)效考核。

　　(三)標(biāo)準(zhǔn)公平

　　所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對(duì)于績(jī)效管理的要求則更高，它要求績(jī)效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn)化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元(組織、部室、崗位)，同時(shí)，通過(guò)配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對(duì)每個(gè)被考核單元給出客觀、公平的評(píng)價(jià)。

　　事業(yè)單位績(jī)效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

　　首先，一個(gè)績(jī)效管理良好的組織，其績(jī)效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績(jī)效考核工作要做好，首先要有單位的戰(zhàn)略或年度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績(jī)效考核真正的目的和方向。應(yīng)該說(shuō)，這方面事業(yè)單位的基礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計(jì)劃和工作報(bào)告，這是一個(gè)很好的基礎(chǔ)條件。

　　其次，需要有一套程序、一個(gè)部門(mén)或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)，形成針對(duì)中層以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱(chēng)為“戰(zhàn)略解碼”，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長(zhǎng)期性的工作，每個(gè)季度、每個(gè)月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)整。

　　第三，需要建立分層分類(lèi)的崗位考核指標(biāo)庫(kù)，以及針對(duì)科室負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核培訓(xùn)體系。只有分層分類(lèi)，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn);而科室負(fù)責(zé)人是績(jī)效考核的中間層，只有這一層級(jí)的管理人員熟練、技巧、規(guī)范地使用績(jī)效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。

　　第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估程序。需要財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時(shí)間、數(shù)據(jù)報(bào)送口徑;需要考核小組、述職會(huì)或360度評(píng)價(jià)的，要建立盡可能詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”;需要外部評(píng)價(jià)的，要做好外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作。

　　五、績(jī)效考核應(yīng)用問(wèn)題的解決方法

　　(一)建立科學(xué)現(xiàn)代的績(jī)效管理體系。管理學(xué)專(zhuān)家說(shuō)過(guò)，績(jī)效管理制度應(yīng)該有三個(gè)部分，并且同時(shí)持續(xù)地在全年度中進(jìn)行：績(jī)效計(jì)劃;每天的指導(dǎo)(協(xié)助員工成功);績(jī)效評(píng)估。事業(yè)單位績(jī)效管理不能局限于單一的數(shù)字績(jī)效，品質(zhì)(包括品質(zhì)將如何被衡量、被誰(shuí)衡量)、數(shù)量、時(shí)間和改變的量都應(yīng)該是重要的指標(biāo)。根據(jù)博爾曼的兩因素論，現(xiàn)代績(jī)效考核包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效，在對(duì)工作數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面評(píng)估的同時(shí)，對(duì)工作態(tài)度、工作風(fēng)格、組織協(xié)作、人員與團(tuán)隊(duì)管理等支持工作因素進(jìn)行典型行為描述評(píng)價(jià)。如：特性評(píng)估、行為定位式評(píng)估尺度、目標(biāo)管理法、關(guān)鍵事件法、360度評(píng)估法等均可在事業(yè)單位進(jìn)行使用;隨著對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的重視，全面質(zhì)量管理(TQM)、工作表現(xiàn)標(biāo)的和所得共享也可以成為事業(yè)單位績(jī)效評(píng)估的常用方法。

　　績(jī)效考核要注意日常評(píng)估相結(jié)合的綜合考核。各級(jí)事業(yè)單位的工作人員不僅要通過(guò)日常工作了解實(shí)際工作中工作人員的業(yè)績(jī),而且還可以通過(guò)綜合評(píng)估方法全面了解工作人員在某一段時(shí)間內(nèi)的工作績(jī)效。可采取每月、每半年一次的持續(xù)考核與年終總結(jié)相結(jié)合的工作人員考核方法。每月評(píng)估的評(píng)估工作在平常時(shí)期,并逐漸積累形成的整體印象,并為半年、年底評(píng)估提供更詳細(xì)的基礎(chǔ)資料。

　　(二)考核指標(biāo)必須具備可操作性，合理權(quán)重比例。績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)符合以下三項(xiàng)條件:第一,對(duì)不同層次或不同類(lèi)型的測(cè)試對(duì)象,考核指標(biāo)體系應(yīng)該是不同的;第二,在不同層次或不同類(lèi)型的測(cè)試對(duì)象的評(píng)價(jià),評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)給予不同的權(quán)重;第三,定性分析與定量分析指標(biāo)的可比性,以加強(qiáng)評(píng)價(jià)。在這個(gè)前提下,根據(jù)不同機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)和崗位職責(zé),在“德,能,勤、績(jī)、廉”的方面設(shè)置一些詳細(xì)的指標(biāo)。每項(xiàng)指標(biāo)的考核,應(yīng)加以具體和詳細(xì)的說(shuō)明,以減少對(duì)考核理解的不同導(dǎo)致不同的偏差。因此,事業(yè)單位要根據(jù)不同層次或不同類(lèi)型的測(cè)試對(duì)象,將績(jī)效考核指標(biāo)細(xì)分,使用定性指標(biāo)和定量指標(biāo)相結(jié)合形式的指標(biāo)體系,以克服原有評(píng)考核過(guò)于機(jī)械,死板的不足之處。

　　權(quán)重表示單個(gè)考核指標(biāo)在指標(biāo)體系中的現(xiàn)對(duì)重要程度。在考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置上要嚴(yán)謹(jǐn)合理、分配適中，區(qū)別對(duì)待，避免重輕不分、本末倒置。

　　如下圖溫州市城市中心區(qū)建設(shè)指揮部績(jī)考核對(duì)象對(duì)應(yīng)考核指標(biāo)權(quán)重表根據(jù)單位的實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)置，有一定的參考價(jià)值

　　考核對(duì)象

　　考核指標(biāo)處室(單位)中層管理人員一般工作人員

　　工作績(jī)效指標(biāo)60%

　　80%

　　70%

　　管理績(jī)效指標(biāo)25%/

　　周邊績(jī)效指標(biāo)15%/

　　能力態(tài)度指標(biāo)/20%30%

　　(三)建立績(jī)效考核與員工個(gè)人收入之間的聯(lián)動(dòng)關(guān)系。現(xiàn)在不少事業(yè)單位都建立了系統(tǒng)的工資標(biāo)準(zhǔn),要將員工的個(gè)人收入與績(jī)效考核的結(jié)果形成正相關(guān)的關(guān)系。要根據(jù)自己?jiǎn)挝粛徫荒繕?biāo)任務(wù)的要求和考核情況,及時(shí)進(jìn)行績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),鼓勵(lì)先進(jìn),鞭策后進(jìn),形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,獎(jiǎng)勤罰懶,“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)報(bào)酬和單位效益掛鉤,既體現(xiàn)按勞分配的原則,又使集體和個(gè)人利益都得到較好的體現(xiàn)。在績(jī)效考核中，薪酬設(shè)計(jì)首先要考慮的公平因素，包括外部公平、內(nèi)部公平和員工間公平。亞當(dāng)斯的公平理論指出，員工傾向于通過(guò)比較自己的產(chǎn)出與投入與他人的產(chǎn)出-投入比率進(jìn)行比較，來(lái)做出公平性判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——他們的教育、資歷、過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力和工作績(jī)效，產(chǎn)出是他們覺(jué)察到的從工作雇主那里獲得的報(bào)酬，包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全、社會(huì)報(bào)酬和心理報(bào)酬。由于公平是一種主觀感受，要得到真正的統(tǒng)一是有難度的，所以管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究這個(gè)問(wèn)題。從事業(yè)單位發(fā)展和長(zhǎng)時(shí)間吸引、留住優(yōu)秀人才的角度出發(fā)，建議采用較好水平的薪酬策略。

　　(四)考核程序注重流程的規(guī)范。一般的考核程序是由領(lǐng)導(dǎo)考核自己屬下的工作業(yè)績(jī),再由同事之間互相考核。目前這種狀況造成了兩種極端的情況。領(lǐng)導(dǎo)來(lái)決定績(jī)效考核的話(huà),會(huì)造成領(lǐng)導(dǎo)按照個(gè)人的好惡以及與員工的私人關(guān)系來(lái)評(píng)判。而由員工打分或者投票來(lái)決定的話(huà),同樣也會(huì)產(chǎn)生不利影響。應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)規(guī)范方法加以管理,進(jìn)行多層次的考核，既要避免領(lǐng)導(dǎo)的不公而且也要防止出現(xiàn)“老好人”的現(xiàn)象。

　　(五)完善考核成果備案制度。建立健全月考核、季評(píng)定、年度總評(píng)的考核備案制度，加大對(duì)考核工作的規(guī)范化建設(shè)。同時(shí)，加快考核工作信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)考核參數(shù)采集制度化、規(guī)范化、自動(dòng)化。并通過(guò)現(xiàn)代化信息技術(shù)、加強(qiáng)對(duì)職工隊(duì)伍狀況預(yù)測(cè)研究，執(zhí)行決策責(zé)任落實(shí)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)等科學(xué)評(píng)估，從而增強(qiáng)可靠的決策依據(jù)，和考核工作的準(zhǔn)確性、效益的最大化。

　　(六)建立考核結(jié)果申訴受理機(jī)制

　　考核結(jié)果申訴受理機(jī)制是績(jī)效考核規(guī)范性、民主性、公開(kāi)性的最終體現(xiàn)。被考核對(duì)象如對(duì)考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書(shū)面形式提出申訴。被考核對(duì)象以書(shū)面形式向申訴受理機(jī)構(gòu)(績(jī)效考核主管部門(mén)或工作領(lǐng)導(dǎo)小組)提交申訴書(shū)。申訴書(shū)內(nèi)容包括：申訴人姓名、處室(單位)、申訴事項(xiàng)、申訴理由，申訴書(shū)要求經(jīng)直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字同意上報(bào)。

　　申訴受理機(jī)構(gòu)接到申訴后，應(yīng)在五個(gè)工作日做出是否受理的答復(fù)。人事教育處不能解決的申訴，應(yīng)及時(shí)上報(bào)指揮部績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組處理，并將進(jìn)展情況告知申訴人，指揮部績(jī)效考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組在接到申訴后，十個(gè)工作日內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。

　　六、績(jī)效考核結(jié)果的轉(zhuǎn)化和利用

　　績(jī)效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結(jié)果的應(yīng)用。只有及時(shí)合理的將考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，增強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制，增強(qiáng)職工的自身壓力和危機(jī)感，才能調(diào)動(dòng)廣大職工的工作積極性，績(jī)效考核才能充分發(fā)揮作用。績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)如何轉(zhuǎn)化和利用到哪些環(huán)節(jié)呢?��

　　(一)績(jī)效考核與提薪和獎(jiǎng)金的關(guān)系

　　目前許多事業(yè)單位建立了一整套工資標(biāo)準(zhǔn)，并采取“一年一考核，兩年一晉級(jí)”的工資晉升方式，并且工資提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。

　　合理的薪酬不僅是對(duì)員工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。我們應(yīng)該通過(guò)考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時(shí)獲得提薪與獎(jiǎng)勵(lì)。��

　　在考核結(jié)果的運(yùn)用方面，提薪與獎(jiǎng)金有兩點(diǎn)不同，一是獎(jiǎng)金分配應(yīng)與能力考核無(wú)關(guān)，二是參考的比重應(yīng)有所不同。建議按圖1 績(jī)效考核與提薪和獎(jiǎng)金的關(guān)系

　　圖1說(shuō)明，對(duì)獎(jiǎng)金分配來(lái)說(shuō)，60%依據(jù)成績(jī)考核，40%依據(jù)態(tài)度考核;對(duì)于提薪來(lái)說(shuō)，30%依據(jù)成績(jī)考核，40%依據(jù)態(tài)度考核，30%依據(jù)能力考核。��

　　(二)績(jī)效考核與晉升、調(diào)動(dòng)

　　每個(gè)員工在基本需求得到滿(mǎn)足的同時(shí)，就會(huì)有更高的需求，職工有了工作，拿到工資，就會(huì)希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，他們會(huì)為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會(huì)為不能取得好的職位而惱火和不安。總之，員工希望晉升。而單位應(yīng)開(kāi)通這條“晉升”通路，滿(mǎn)足職工欲望，使之成為激勵(lì)杠桿。

　　當(dāng)把考核引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并作為晉升依據(jù)的同時(shí)，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅(qū)使，做好工作不僅僅是值得稱(chēng)道的，而且人們會(huì)發(fā)現(xiàn)把工作做漂亮了，是多么令人愉快，這就使晉升工作以及考核工作發(fā)生根本性的變革，考核不再是單純的職工能力的核查，考核將在指導(dǎo)、幫助和教育職工做好工作方面發(fā)揮作用。考核過(guò)程表現(xiàn)為職工能力開(kāi)發(fā)的過(guò)程，考核結(jié)果意味著職工晉升條件的成熟。

　　如圖2　績(jī)效考核與提薪、獎(jiǎng)金、晉升的關(guān)系(見(jiàn)附件)

　　圖中的百分比是一組理論數(shù)據(jù)，單位可以根據(jù)內(nèi)部具體情況確定。以晉升為目的的考核過(guò)程中，還會(huì)自然發(fā)現(xiàn)一些職工與本職工作不相適應(yīng)，并確定何種工作更適合于他，隨之做出相應(yīng)的“調(diào)整”，即“人事調(diào)動(dòng)”或“工作輪換”。��

　　(三)績(jī)效考核的地位��

　　綜前所述，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)職工的工作或者對(duì)工作中的職工進(jìn)行考核，并把考核結(jié)果運(yùn)用于工資、獎(jiǎng)金、晉升、調(diào)動(dòng)、教育培訓(xùn)工作，這是對(duì)“績(jī)效考核的地位”最一般的描述。

　　通過(guò)圖3可明顯看出績(jī)效考核是提薪、獎(jiǎng)金、晉升、調(diào)動(dòng)、教育培訓(xùn)等工作的基礎(chǔ)與前提，只有做好績(jī)效考核工作，為各項(xiàng)工作的開(kāi)展提供理論依據(jù)，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核的作用，才能使人力資源各項(xiàng)工作得以完善。��

　　結(jié)合事業(yè)單位的實(shí)際，加強(qiáng)績(jī)效考核工作，有效利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，可以維護(hù)績(jī)效考核工作的嚴(yán)肅性，增強(qiáng)考核工作的可比度、準(zhǔn)確度和可信度，達(dá)到對(duì)職工多層次、多角度的了解，加深對(duì)職工個(gè)人和整個(gè)職工隊(duì)伍的全面認(rèn)識(shí)。同時(shí)，可以提高考核結(jié)果的認(rèn)同率，促進(jìn)職工思想建設(shè)，激發(fā)職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和進(jìn)取精神，增強(qiáng)職工的工作責(zé)任心和提高自身素質(zhì)的緊迫感，進(jìn)而提高人力資源管理工作水平，使績(jī)效考核工作在人力資源管理中的重要作用得以發(fā)揮。