摘要：論文根據(jù)“SUN假日花園”小區(qū)開發(fā)項目為實例，分析SUN置業(yè)有限公司在房地產(chǎn)項目管理方面的所存在的不足，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，以提高其管理水平和效率，為今后的房地產(chǎn)開發(fā)提供參考，提升公司品牌效益，增加企業(yè)競爭力。
　　關(guān)鍵詞：工程項目管理
　　隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展迅速成長，目前我國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)己從幼稚產(chǎn)業(yè)發(fā)展成了國民經(jīng)濟(jì)重要支柱產(chǎn)業(yè)。國外房地產(chǎn)公司的大量涌入，國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)公司的快速成長發(fā)展，以及其他行業(yè)的紛紛涉足，致使整個行業(yè)的競爭日趨激烈。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的日益規(guī)范化，缺乏有效項目管理的房地產(chǎn)企業(yè)將逐步失去其市場下的核心競爭力。與此同時，房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、投資額大，參與項目的組織和人員眾多，需要使用大量的物資和設(shè)備，這就導(dǎo)致房地產(chǎn)項目管理的復(fù)雜程度高、風(fēng)險大。房地產(chǎn)項目管理的水平對項目的開發(fā)成本和開發(fā)周期將產(chǎn)生重要影響，并最終決定房地產(chǎn)項目的收益。
　　1“SUN假日花園”項目管理現(xiàn)狀
　　1.1房地產(chǎn)開發(fā)項目管理
　　房地產(chǎn)開發(fā)項目管理是工程項目管理的一個分類，是以高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為最終目的，運(yùn)用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，開發(fā)項目建設(shè)的全過程按其內(nèi)在運(yùn)行規(guī)律進(jìn)行有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制的管理系統(tǒng)。
　　對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，房地產(chǎn)項目既是一個投資項目，又是一個建設(shè)項目。大多數(shù)的開發(fā)商自有投資意向開始到項目建設(shè)完畢出售或出租并實施全壽命周期的物業(yè)管理，通常都遵循一個合乎邏輯和開發(fā)規(guī)律的程序。一般來說，這個程序包括：項目決策階段、項目實施階段和項目使用階段。其中項目的實施階段包括設(shè)計前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段和保修期。
　　只有做到各環(huán)節(jié)緊密銜接、互相配合、協(xié)調(diào)發(fā)展，才能完成項目，并取得較高的經(jīng)濟(jì)效益及社會效益、環(huán)境效益的統(tǒng)一。目前國內(nèi)項目管理知識只應(yīng)用在項目生命周期的某一階段，而不是項目生命周期的全過程；只重視項目管理的某幾個方面如：質(zhì)量、進(jìn)度、成本等，而忽略了項目管理的其他一些方面如人力資源管理、風(fēng)險管理、綜合管理等。房地產(chǎn)項目管理對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說是至關(guān)重要的。
　　1.2“SUN假日花園”工程項目管理模式
　　SUN置業(yè)有限公司為開發(fā)該項目成立了“SUN假日花園項目部”負(fù)責(zé)此項目的開發(fā)建設(shè)。
　　SUN置業(yè)有限公司項目工作相對應(yīng)的項目組織的基本結(jié)構(gòu)大致有三個層次：①項目的所有者，如項目的投資財團(tuán)。②項目管理者。項目管理者通常是由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目經(jīng)理部，其主要責(zé)任是對項目所有者負(fù)責(zé)；③項目集體任務(wù)的承擔(dān)者。主要包括承擔(dān)項目工作的各專業(yè)單位。SUN置業(yè)有限公司組織的具體結(jié)構(gòu)：
　　
　　2“SUN假日花園”工程項目管理存在的問題及現(xiàn)狀
　　基于SUN置業(yè)有限公司開發(fā)項目處于迅速發(fā)展期和擴(kuò)張，出現(xiàn)了制約項目管理的瓶頸問題，如缺乏項目的優(yōu)秀管理人才、項目開發(fā)及管理模式的統(tǒng)一復(fù)制、組織建設(shè)的效果等等。因此，要解決這些問題，就必須分析問題的根本原因，制定有效解決措施。
　　通過對該公司已完成的該項目的一期工程管理分析，其管理現(xiàn)狀可概括如下。
　　2.1建設(shè)工程項目計劃不完整全面
　　SUN置業(yè)有限公司原開發(fā)項目沒有一個有完整的項目計劃，大多數(shù)項目是在沒有明確計劃下啟動，結(jié)果逃脫不了“項目開始——投入熱情——出現(xiàn)問題——尋找責(zé)任負(fù)責(zé)人——懲罰無辜者——提升非參與人——定義要求”的糟糕計劃的典型怪圈。
　　2.1.1項目范圍定義不清
　　項目開始施工前，不對項目要執(zhí)行的范圍進(jìn)行準(zhǔn)確定義，哪些項目必須按什么標(biāo)準(zhǔn)做，哪些一定不做，哪些根據(jù)情況再確定；圖紙會審也不仔細(xì)，有些項目，如綠化、園林景觀、小品甚至圖紙修改支離破碎，連項目范圍都不能很好確定的項目，在執(zhí)行過程中變更頻繁程度可想而知。
　　2.1.2項目活動時間（工期）計劃無法實現(xiàn)。
　　由于項目范圍的不確定性，導(dǎo)致計劃工期難以準(zhǔn)確反映實際項目范圍，也就無法實現(xiàn)計劃工期；還由于對風(fēng)險等因素前瞻性不夠，防范措施不力，也直接影響工期的實現(xiàn)；為了滿足銷售的承諾，后期又加班加點趕進(jìn)度。盡管大部分工程也能在銷售承諾的時間內(nèi)交房，但付出的成本太大，有些還影響項目質(zhì)量而增加返工的費用。如果能采取科學(xué)估計工期的方法，采取有力的保證措施，提前竣工交付銷售，不僅降低成本，還能提高公司形象。
　　2.2項目團(tuán)隊組建不規(guī)范
　　缺少調(diào)研，整個班子成員對房地產(chǎn)了解深度不夠，專業(yè)人員在項目團(tuán)隊中決策層占比例很少，導(dǎo)致對項目管理失控。項目在實際實施過程中，公司領(lǐng)導(dǎo)干涉過多、過深，但他們又對時刻發(fā)生變化的現(xiàn)場了解甚少，多頭指揮給項目班子的管理造成許多影響。項目經(jīng)理為應(yīng)付公司職能部門、公司領(lǐng)導(dǎo)的檢查、指導(dǎo)甚至對非主要問題的解答，消耗大量時間和精力，很難全面有效負(fù)責(zé)項目管理。項目班子在實施項目管理過程中，也沒有確定團(tuán)隊工作規(guī)則。項目經(jīng)理和團(tuán)隊成員按各自對項目的理解，在沒有明確分工條件下工作。大家為解決這類問題頗費精力，進(jìn)而直接影響項目的進(jìn)展。
　　2.3項目實施的監(jiān)督與控制不力這主要反映在三個方面：
　　2.3.1項目進(jìn)度控制缺乏有力手段。
　　對于房地產(chǎn)開發(fā)項目而言，進(jìn)度快慢直接影響銷售收入，亦即影響資金回籠速度，一般房地產(chǎn)開發(fā)項目開發(fā)周期都較長，可變因素較多，對進(jìn)度影響也最為直接。SUN置業(yè)有限公司在項目開發(fā)進(jìn)度控制上缺乏科學(xué)的依據(jù)和手段。一方面，進(jìn)度計劃不準(zhǔn)確，范圍又隨時增減；另一方面，當(dāng)進(jìn)度落后時又不能科學(xué)地安排趕工內(nèi)容和方式，通常情況就是增加人員，多班輪流不間斷施工，這是最原始的方法。對影響進(jìn)度的因素，進(jìn)度控制的方法，進(jìn)度的動態(tài)監(jiān)測，比較分析和更新缺乏一整套系統(tǒng)的方法，是犧牲成本和降低質(zhì)量為代價來換取進(jìn)度。
　　2.3.2質(zhì)量控制缺乏重點和預(yù)防措施。
　　質(zhì)量是項目成功的基礎(chǔ)，但在實際執(zhí)行過程中對關(guān)鍵部位、容易出質(zhì)量事故、毛病的地方檢查控制偏弱，對一般非重點部分、不易出質(zhì)量問題的地方控制偏強(qiáng)。預(yù)防措施不力，對易出質(zhì)量問題的地方?jīng)]能采取積極的預(yù)防措施，因此而造成的返工非常普遍，既造成費用上升，又影響工程進(jìn)度。
　　2.3.3費用控制不規(guī)范。
　　房地產(chǎn)公司開發(fā)項目涉及費用種類較多，數(shù)額較大，如何規(guī)范控制費用直接影響項目的經(jīng)濟(jì)效益。SUN置業(yè)有限公司在費用控制上還很不規(guī)范，主要表現(xiàn)為：費用計劃形同虛設(shè)；過程控制缺乏有力的工具和手段，特別是變更簽證內(nèi)容隨意性大，不能用準(zhǔn)確的數(shù)字客觀反映工程費用；由于過程費用的不準(zhǔn)確導(dǎo)致對費用的預(yù)測也是失之千里;結(jié)果施工預(yù)算超項目概算，竣工結(jié)算超施工預(yù)算。
　　3“SUN假日花園”工程項目管理存在的問題措施及提出項目管理建議
　　3.1建設(shè)工程項目決策管理及計劃管理
　　3.1.1建設(shè)工程項目通過專業(yè)決策進(jìn)行決策管理
　　決策就是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，在掌握充分的信息和對有關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學(xué)的方法擬訂并評估各種方案，從中選出合理方案并付諸實施的過程。SUN置業(yè)有限公司的決策工作常常會陷于有決策結(jié)果、沒有決策管理，決策是行政領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利象征，基本與技術(shù)無關(guān)的境地。
　　所以項目決策管理應(yīng)該嚴(yán)格遵循專業(yè)決策的原則，由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，決策程序公開透明，決策采用量化評分方式，行政不干預(yù)。專業(yè)決策是最可靠、安全的決策。
　　3.1.2建設(shè)工程項目工程的領(lǐng)導(dǎo)要求
　　在我們的建設(shè)工程項目管理中，由于管理體系不適性，建設(shè)工程項目的領(lǐng)導(dǎo)角色長期以來由行政管理者擔(dān)任，造成外行管內(nèi)行的現(xiàn)象普遍并長期存在。
　　在建設(shè)工程項目管理中，建立高度的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化管理及對標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的遵循是建設(shè)工程項目管理最好的領(lǐng)導(dǎo)。在建設(shè)工程項目管理工作中沒有領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理是建設(shè)工程項目管理的最高管理者，標(biāo)準(zhǔn)是最高領(lǐng)導(dǎo)。只有項目經(jīng)理滿意，工作才能過關(guān)，不存在行政干涉的情況。
　　3.2建設(shè)工程項目組織模式管理
　　建立建設(shè)項目標(biāo)準(zhǔn)化管理體系需成立專門的組織機(jī)構(gòu)，組成人員主要由工程設(shè)計、施工、造價、財務(wù)人員組成。該系統(tǒng)的建立和有效運(yùn)行是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及建設(shè)項目每個崗位，甚至每一個員工，因此需要建立一個科學(xué)、合理、精干、高效的跨部門組織機(jī)構(gòu)來指揮協(xié)調(diào)整個標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的制定和落實過程。這項工作由公司領(lǐng)導(dǎo)層直接參與和決斷，遵循責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的原則明確劃分職能，盡量避免只歸口不負(fù)責(zé)的情況，從而避免各部門之間因職能分配不當(dāng)而造成扯皮和糾紛。因此，明確和落實職能分工是建立該系統(tǒng)的先決條件和重要基礎(chǔ)。
　　組織結(jié)構(gòu)上盡量采用扁平化，精簡機(jī)構(gòu)，提高效率。將金字塔式的組織結(jié)構(gòu)“壓縮”成海星一樣扁平狀的組織結(jié)構(gòu)，中間管理層級的減少，使得管理者更容易捕捉項目動態(tài)，底層員工也更容易了解管理者的決策意圖，組織也就變得更加柔性化了。對項目管理來說，比扁平化性管理更重要、更具決定性的是管理人員的工作能力、自律性和敬業(yè)精神。
　　3.3建設(shè)工程項目管理控制
　　3.3.1建設(shè)工程項目進(jìn)度計劃管理
　　計劃是建設(shè)工程項目管理的第一個環(huán)節(jié)，是一切組織管理工作的基礎(chǔ)，也是各項管理工作的起點和依據(jù)。科學(xué)完善的計劃實現(xiàn)組織目標(biāo)的方法、途徑和時間表。計劃要明確：項目的目標(biāo)、具體的活動與內(nèi)容、人員安排、活動的地點、時間、手段和方法。計劃不是一勞永逸的，而是一個連續(xù)不斷的過程。通過書面的時間計劃編制及對實際計劃執(zhí)行偏差的控制，可以積累和改進(jìn)計劃管理的經(jīng)驗。
　　①項目整體計劃分解
　　進(jìn)行項目整體計劃分解的目的是把項目整體目標(biāo)分解為項目建設(shè)周期每個月進(jìn)度控制目標(biāo)，該分解計劃是項目部進(jìn)行進(jìn)度控制的里程碑計劃，也是部門月度工作計劃、員工項目個人工作計劃、施工單位總體進(jìn)度計劃及月度施工計劃編制依據(jù)。
　�、陧椖坑媱澐纸鉃閭€人計劃
　　該計劃讓項目每位員工清晰、明白在項目建設(shè)周期內(nèi)每個月進(jìn)度控制工作的最低要求及標(biāo)準(zhǔn)，同時也是員工制定月度工作計劃的依據(jù)。
　�、垌椖吭露裙ぷ髫�(zé)任分配表
　　月度工作責(zé)任分配表由項目經(jīng)理制定，明確項目月度工作中，每項工作責(zé)任人及相關(guān)人，做到每項工作都有誰復(fù)責(zé)，工作標(biāo)準(zhǔn)及深度要求，
　　3.3.2建設(shè)工程項目成本控制
　　項目成本的有效控制，是以合理確定為基礎(chǔ)，有效控制為核心。項目成本的控制是貫穿于項目建設(shè)全過程的控制，就是在投資決策階段、設(shè)計階段、建設(shè)項目發(fā)包階段和建設(shè)實施階段，把成本控制在批準(zhǔn)的造價限額以內(nèi)，隨時糾正發(fā)生的偏差，以保證項目管理目標(biāo)的實現(xiàn)，以求在項目建設(shè)中能合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益。
　　SUN置業(yè)有限公司要做好此項工作應(yīng)注意以下幾個方面。首先，要設(shè)置好各階段成本的控制目標(biāo)，使其成為一個有機(jī)聯(lián)系的整體，各階段目標(biāo)相互制約、相互補(bǔ)充，前者控制后者，后者補(bǔ)充前者，共同組成項目成本控制的目標(biāo)系統(tǒng)。目標(biāo)設(shè)置既要有先進(jìn)性又要有實現(xiàn)的可能性，目標(biāo)水平不能太低，也不可太高，要能激發(fā)執(zhí)行者的進(jìn)取心和充分發(fā)揮其工作能力，否則項目成本控制將成為一紙空文；其次，項目成本的控制實際上是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面，在項目成本全過程控制中，必須重點突出。房地產(chǎn)項目進(jìn)行成本控制的目的是為了盡可能減少投資，并獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。而開發(fā)一個地區(qū)，并不是開發(fā)的項目規(guī)模越大，實現(xiàn)的銷售收入越多，而所獲得的最終利潤就一定越大。所以在項目策劃階段作為開發(fā)商必須組織企業(yè)內(nèi)外部可動用的各種資源，在進(jìn)行科學(xué)有效的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，經(jīng)過多方案比較，確定項目的定位和項目規(guī)模，力爭實現(xiàn)最大經(jīng)濟(jì)效益。
　　影響SUN置業(yè)有限公司項目成本的主要階段是設(shè)計階段，設(shè)計階段是成本控制的關(guān)鍵節(jié)，項目設(shè)計的節(jié)約是最大的節(jié)約，設(shè)計確定了項目成本，預(yù)算、結(jié)算只能量而并不能改變項目成本。因此，SUN置業(yè)有限公司成本控制要以設(shè)計階段為重點，這是效控制項目成本的根本所在。一份好的設(shè)計方案，不僅要取得良好的社會效益還應(yīng)具有經(jīng)濟(jì)的合理性。長期以來開發(fā)企業(yè)普遍對項目設(shè)計階段重視不夠，少過問設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)合理性，搞前期的專門只管催圖，不管設(shè)計方案需要多少錢，而搞經(jīng)濟(jì)的只按設(shè)計圖紙來算賬，不懂施工和專業(yè)，不管設(shè)計方案經(jīng)濟(jì)上是否合理，經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計過于保守，或為了趕進(jìn)度各專業(yè)不配套，矛重重，圖紙不全等現(xiàn)象，其結(jié)果帶到施工階段，施工現(xiàn)場的洽商、變更、返現(xiàn)象屢見不鮮。在以前，SUN置業(yè)有限公司往往把控制項目成本的主要精力放在了施工階一一審核施工圖預(yù)算，或在編制合理工程標(biāo)底和結(jié)算工程價款算細(xì)賬上。這做盡管也有效果，但必竟是丟了西瓜撿芝麻。要有效地控制建筑安裝成本，要把工作重點放在項目前期階段上來，尤其是要抓住設(shè)計這個階段。
　　對于現(xiàn)場施工成本控制做到以下幾點：
　�、賴�(yán)格控制現(xiàn)場簽證
　�、诤侠戆才攀┕ろ樞�
　�、壅J(rèn)真核實每一次付款申請
　　④調(diào)整結(jié)算工作思路
　　3.3.3建立企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊建設(shè)，提高員工素質(zhì)
　　SUN置業(yè)有限公司要想獲取更大的成功，要想做強(qiáng)、做大，就必須建立適合自己的企業(yè)文化來指引企業(yè)的每一個成員為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，增加員工的凝聚力、忠誠感和主人翁意識，不能各自為戰(zhàn)，要同心協(xié)力。同時真正做到將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤，員工所得到的薪酬既是對其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來努力工作得到報酬的預(yù)期。在員工心目中，薪酬在一定程度上代表著員工的自身價值、代表房地產(chǎn)企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至代表了員工的個人能力、品行和發(fā)展前景。所以，要在房地產(chǎn)企業(yè)中構(gòu)建執(zhí)行力文化，就必須將薪酬與工作績效掛鉤，讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比。企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面。由于每個人的能力有大小，所以做出的貢獻(xiàn)也不盡相同，應(yīng)該根據(jù)團(tuán)隊和個人貢獻(xiàn)有區(qū)別對待，不能像以前采用一刀切的手段，只有這樣才能全面掌控項目。領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)提高自身的素養(yǎng)。首先要建立與員工的有效溝通渠道，只有建立了有效的溝通渠道，員工才能將企業(yè)真實存在的問題與領(lǐng)導(dǎo)溝通，并做到知無不言、言無不盡。其次領(lǐng)導(dǎo)者必須親力親為，了解房地產(chǎn)企業(yè)。與傳統(tǒng)的認(rèn)識不同，有效地執(zhí)行并需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運(yùn)行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。這不單是SUN置業(yè)有限公司必須改進(jìn)的，也是我國其他房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人普遍應(yīng)該完善的地方。
　　綜上論文所述，SUN置業(yè)有限公司要想充分發(fā)揮執(zhí)行力的作用，就必須做到以下幾個方面：在搞好企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)上，將執(zhí)行力組織中的三個核心流程緊密結(jié)合起來，即一份好的戰(zhàn)略計劃應(yīng)當(dāng)充分考慮運(yùn)營流程，應(yīng)當(dāng)能夠執(zhí)行；戰(zhàn)略計劃的制定者對房地產(chǎn)企業(yè)的一系列問題；還有戰(zhàn)略計劃還應(yīng)當(dāng)與人員流程結(jié)合起來，必須了解戰(zhàn)略計劃由什么人來采取行動。
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